技術KI®知識集約型スタッフの生産性/創造性向上プログラム

組織活性化プログラム「技術KI®」とは

✔ 事業構造変化に組織が追いついていない
・人が辞め、組織が崩れている
・改革活動が一過性となり、効果的に継続しない
・手法の知識は増えるものの、仕事そのものが改善されない

✔ 職場内に見えない壁があり組織力が発揮できない
・上からの一方通行の命令で、一人ひとりが受け身になっている
・個人商店のように一人ひとりが個別に動いており、お互いが協力し合わない
・若手への技術伝承も進まない

✔ 仕事の手戻りやムダが多く慢性的に高負荷である
・当たり前のようなことに担当者が気づかず、後で手戻りとなる
・いつも同じ問題を繰り返しており、プロジェクトが納期どおりに終わらない
・一人ひとりは頑張っているが、達成感がない

 チームで知恵を集め力を合わせることで、仕事のムリ・ムダ・ムラを排除し仕事の生産性を向上します。
「明るくすっきりスムーズな」仕事ぶりになり、イキイキとした成長感のある職場を実現します。

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KI(Knowledge Intensive Staff Innovation Plan)の創出する効果

■研究所では・・・
一人だけでテーマを進める研究スタイルから、組織の知恵を集めたスタイルに変えます。
企画構想力が求められる中長期的テーマに対して、自ら考え、提案・計画し、挑戦する風土をつくります。

■開発・設計部門、製造技術部門では・・・
開発・設計、製造技術テーマのQCD達成度を向上させます。
前工程・後工程の部門間での事前課題解決の連携が強化されます。
やり直しや手戻りが減り、明日への時間を生み出します。

■スタッフ部門では・・・
日常業務を整流化して、気づきをもとに自ら改善に取り組める人材が育ちます。
仕事のムリ・ムラ・ムダが減り、総労働時間や業務比率が適正化されます。
管理強化を図るのではなく、自律的に計画的にクリエィティブに仕事を進める集団をつくります。

KI(Knowledge Intensive Staff Innovation Plan)の"場"が人を成長させ組織を強くする

従来からの行き過ぎた細分化・分業化・効率化に伴い、「職があっても場がない職場」が生まれてしまっています。
KIでは、タテの報告と命令を中心とするヒエラルキー型の「タテのマネジメント」だけでなく、ヨコの相互作用が起きる場をつくる「ヨコのマネジメント」を実践していくことで、リモートワークで職場が分散していても、組織全体の協働の成果を高めます。

KIは、場のマネジメント実践技術として場の理論に裏付けされています。「場のマネジメント」の創始者である伊丹先生との共同研究の成果を「場のマネジメント実践技術」(伊丹敬之氏、日本能率協会コンサルティング編著、東洋経済新報社)としてまとめています。

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コンサルティング内容

KI(Knowledge Intensive Staff Innovation Plan)の4つの取り組み

KIは、日常を通じて、「見える計画づくり」「ワイガヤコミュニケーション(オープンマインド化)」「合意と納得のマネジメントスタイル」の3要素と「YWTによる振り返り」で仕事のやり方変革を進めます。

■見える計画づくり

単に線を引いた日程計画ではなく、仕事の中身を見える化するために、前提の共有と質の計画(仕事の問題・課題とその解決策を検討する)と量の計画(個人の負荷総量を検討する)の3つの要素からなる、事前に課題を発掘し、解決できる計画システムを構築します。
中長期的な仕事から、今日明日の仕事まで、大日程表(年間)、中日程表(月間)、小日程表(週間)など層別された日程計画で現状を浮き彫りしにします。
仕事の全体像、アウトプット、問題、課題、思い、考え、悩み、心配事などを書き出し、計画へ反映させます。

■ワイガヤコミュニケーション(オープンマインド化)

計画を見える化しただけでは仕事はスムーズに進みません。「見える計画」をもとにワイガヤを行い、本音でしゃべり、聞き、笑い、自分の価値観での行動による問題・課題解決に取り組む土壌づくりが仕事を上手く進める成功のカギとなります。さまざまな要素を把握したうえで、マネジャーの意思決定の支援の場にもなります。

■合意と納得のマネジメントスタイル

見える計画を踏まえてオープンマインドで議論を進めると、意見の相違やイメージギャップといった対立する部分が表面化してきます。マネジャーと担当者の間でお互いに役割や業務範囲を明確にし、計画の実現性を吟味して、裏づけのある腑に落ちた状況をつくることが重要です。KIではそのような場が組み込まれています。

■YWTによる振り返り(Y:やったこと、W:わかったこと、T:次にやること)

YWTは、やったこと(仮説検証)、わかったこと(気づき/課題発掘)、次にやること(次に向けての行動宣言)を各人が振り返り、皆の前で発表し考えることで相乗効果を得られる場をつくります。強制的、形式的な反省でなく、一人ひとりが現状を変えたいという思いの実現に向けて、原動力となる気づきを呼び起こさせる改善/革新の機能です。

KI (Knowledge Intensive Staff Innovation Plan)による成長のステップ

KIプログラムの標準期間は1年間です。

1年間の活動を通じてチーム状態が徐々に変化し、個人・チームの成長と、QCD目標の達成を実現します。
チーム状態の変化は、以下に示すような「自覚期」「課題発掘期」「課題解決期」「融合期」「成果確認期」
の5段階を経て、継続的に改善できるチームに成長します。

1.自覚期
メンバー全員が職場の現実を直視し、オープンマインドで本音で「ワイガヤ」できる職場環境を整備するフェーズです。見える計画ツールを活用し「チームでの計画づくり」に慣れる期間です。

2.課題発掘期
「チームでの見える計画づくり」を通じて、日常に潜む問題・課題を見える化し、課題を「打上げ」できるようになります。仕事量の現実を捉え、量の問題解決に向き合い、負荷調整や平準化などを進めるフェーズです。

3.課題解決期
「技術バラシ」「課題バラシ」「作戦ストーリー」などを通じて、活動の重点化および、業務の質的深堀り
と解決を進めるフェーズです。
ワイガヤミーティング、見える計画づくり等の日常業務推進の基盤となるマネジメントインフラを確立させ、マネジャーによる実質的なマネジメント力が発揮されます。マネジャーの変革が強く求められる時期です。

4.融合期
KIの「型」を日常業務に溶け込ませ、定着を進めるフェーズです。メンバー1人ひとりが視野を広げ成長を意識し、行動します。チームの枠を超えた課題解決にも取り組みます。
YWTによる振返りが定着し、「気づき」を糧に業務の質がさらに高まります。

5.成果確認期
1年間の活動を振返り、変化や成果を共有します。継続的改善に向けて、自律自走の教訓を獲得します。
マネジャーやリーダーは、さらにワンランクアップを目指し、次の目標(チーム・個人)への道筋を語り始めるフェーズです。

KIによる成長のステップ

KI(Knowledge Intensive Staff Innovation Plan) プログラムの種類

(1)KIコンサルティングプログラム

A:KIスタンダードプログラム(マネジメント変革+成果創出)
 ・最適なマネジメントスタイルを構築し、チームと個人の成長を実現し、成果を実現するまで支援します
 ・期間は12カ月間です
 ・職場、チーム単位で支援します

B:KIハーフプログラム(マネジメント変革)
 ・正しいマネジメントスタイルのやり方を獲得するまでの半年間の支援です
 ・期間は6カ月間です
 ・職場、チーム単位で支援します

※リモートワークに対応しています
※MicrosoftTeams、CiscoWebex、GoogleMeet、ZOOMなど、貴社の指定ツールに対応します

(2)KI研修

・KIの理論と導入展開について、ワークショップ形式で体感していただきます
・期間は基本2日間です
・12名を標準定員としています
※オンライン研修も提供可能です
※MicrosoftTeams、CiscoWebex、GoogleMeet、ZOOMなど、貴社の指定ツールに対応します
※貴社の事情を踏まえて、相談のうえ実施内容を調整します

(3)組織風土診断(KI診断)

貴社の組織風土活性化状態を、体系的・定量的に診断し、目に見えない経営資源である組織風土状態を明らかにします。

WEBアンケート(&ヒアリング)により、5カ国語(英語・タイ語・ベトナム語・インドネシア語・日本語)に対応したASEAN版のKI診断も提供しています。海外拠点現地化における組織風土上の課題を明確にします。

case

事 例

【事例1】 大日精化工業の事例を読む >

【事例2】 オリエンタル酵母工業の事例を読む >

【事例3】 ヤマハ発動機の事例を読む >

【事例4】 TISの事例を読む >

【事例5】
業界:石油化学(出光興産)
導入のねらい
・研究所の統廃合による異文化統合
・研究テーマのQCDアップ、技術討議の活発化
・知財部のミッション拡大にこたえ得る人材育成
活動の特徴
・樹脂研究所、化成品研究所、知的財産部など、複数の職場に横展開をしながら活動を長く継続している
・所長や部長などのミドルマネジメントの強い思いのもとに推進している
主な成果
・研究開発のテーマ達成率の向上
・若手研究員のOJT促進
・ビジネスリーダーの育成・成長
・知的財産部員のタコつぼ脱出、研究所・事業部との三位一体活動の促進

【事例6】
業界:精密機械(アドバンテスト)
導入のねらい
・開発プロジェクトの効率化
・チームのマネジメント力の強化、チームワークの醸成
(開発ツールは多く導入してきた。より本質的で根本的な風土改革をしたいというトップの思い)
活動の特徴
・50人単位で半年ごとにキックオフ。R&D部門700名全員への展開を計画し、実践
・自社流のKIを開発し、部門全体の改革に着手。「一人で働くな、チームで戦え」
主な成果
・ソフトウェアの品質向上
・納期前倒し、業務工数の平準化

【事例7】
業界:情報システム(NTTデータ)
導入のねらい
全社的改革活動「NEXT活動(カエル活動)」の取り組みの一環として、職場の活性
化(自律的職場づくり)と生産性向上をねらう
活動の特徴
・全社の推進組織(NEXT推進室)と、各事業本部の自主的な取り組みをうまく融合して
推進
・開発部門のみならず、企画部門、営業、人事、総務など、すべての部門が活動に参加
・関連会社、ビジネスパートナーも巻き込んだ活動
主な成果
・従業員満足度の向上(毎年の満足度調査と活動を関連させて評価)
・職場のワイガヤが進み、業務改善が飛躍的に進んできた
・残業時間の減少、プロジェクトのQCD達成

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