【013生産管理の特徴】　予算を画に描いたモチにするべからず

目標だけが掲げられ､実現の手段が忘れられていないか

　予算立案時には、営業部門が自部門の目標と評価のために、根拠の薄い目標値が掲げられ、数字だけが独り歩きしているケースをよく目にする。また、昨年の実績をそのまま今年の目標とし、成り行きで計画を立てるケースも多い。昨日の実績をそのまま積上げて、明日の計画が成り立つはずはない。決して、明日は昨日と今日の単なる延長ではないのである。

計画は、目標と改善を織り込んで立てる

　売上目標（予算）は、販売実績、販売予測を加味した販売戦略（新製品、販路拡大など）を数値化して立てる。次に生産計画は、販売計画を満足するための製造戦略（生産方式、管理方式など）や改善を考慮して、仕掛・在庫量と生産量（操業度）を計画する。

　販売計画で売上高を、生産計画で製造原価を、そして製造戦略や販売戦略の企画・立案にともなって販売費・一般管理費の細目を計画する。

　つまり、生産計画を立てることは、工場損益（売上－製造原価－販売費および一般管理費＝営業利益）を決めることになる。

　利益計画の出発点は、売上高予算である。売上高は、層別された顧客別販売実績と需要予測、新製品上市時期と投入戦略、販路拡大戦略などの見込みから販売量を設定し、それに掛け率（定価どおり売れない場合）を考慮した販売単価をかけて計算する。

　利益計画で売上が足りないとなれば、どの顧客にいつ、どんな戦略で販売量を増大させるのか、あるいは高級機種、新製品への移行を検討して、売上増大の施策の裏付けを持って計画することになる。

　売上目標を達成するには、製品群別×顧客層別の目標とそれを裏打ちする施策を明確に関係づけ、その施策を実行すれば成果が得られると全員が確信を持ち、行動できるようにすることが大切である。