アジア製造拠点の成長を実現せよ〜利益を創出し続ける仕組みづくり・人づくり〜

アジア製造拠点の実態を直視せよ

　日本製造業が成長するために、アジアを中心とした製造拠点の展開は、年々重要になっています。また、グローバルに製造拠点を展開している企業ではアジア市場の重要性の高まりに応じて、製造拠点の成功や成長に向けた取組みを強化しています。しかし、成功している企業がある一方で成功していない企業もあり、その格差が大きくなっていることも事実です。また、その実態を理解するのに国内から海外拠点を見るのと現地で拠点を見るのでは、その内容や正確さが大きく異なります。過去からアジアに製造拠点を展開して、ものづくりを行っている企業は数多くありますが、私のタイを中心としたコンサルティング経験から、その実態について整理してみたいと思います。

　アジアに製造拠点を出す目的は、その国の繁栄や雇用創出への貢献であり、それを通じた自企業の成長への貢献だと思います。そのためにも、そこの製造拠点では確実に利益を創出することが求められます。すでにアジアに進出している企業はねらった利益を創出できているのでしょうか？　これから進出するとしても、利益を創出できるのでしょうか？

　単純に考えれば、豊富で安価な労働力を活用し、どの企業も（程度の差こそあれ）利益を出せるのではないか、と思われる方が多いかもしれません。しかし、実態はそうではないようです。ある調査によれば、アジアに進出している企業でも現地の製造拠点で赤字を出している、あるいは利益を出しにくくなっている企業が多くなっているという結果が出ています。

　利益が出ない、あるいは利益を出しにくい理由は多岐にわたり、しかも複合的な場合が多いようです。製品売価の下落、売上量の減少、調達品の不具合や納期遅れなどによる製造工程の停止や追加費用の発生、製造工程における不良発生による材料の追加発注や納期遅れ、現地で優秀な人材が育たないため日本人管理者の過剰な配置、優秀な現地人材の雇用継続のための人事制度の崩壊、最低賃金の上昇による労務費の高騰......などその理由には枚挙に暇がありません。いずれにしても、当初の想定よりも多大なコストがかかり、利益が出ていない、あるいは利益が出にくくなっている企業が多く存在しているのが実態のようです。

実態に応じた打ち手が必要だ

　利益を創出するためには、製造拠点が自立的に成長する取組みが進むようにしなければなりません。しかし、自立的に取組みが進むためには、それに向けた強い土台が必要になります。強い土台がなければ製造拠点で継続して利益を生み出すことは困難です。
　強い土台をつくりつつ製造拠点を成長させるには、下図のようなステージを経て成長していくことが大切です。

ステージ1：製品を出荷できる

　ステージ1は製品を出荷できる（玉を出せる）ことです。これは、製造拠点の機能として最低限実現しなければならないことです。しかし、このステージすら実現できず、苦労している企業も存在します。玉を出せるということは、営業から受けた注文を要求された納期どおりに生産し、出荷するということです。そのためには、日々の管理がもっとも重要で、正しい生産計画を立案し、現場がその計画を遵守できるように取り組む必要があります。この取組みで肝要なのは、現場をマネジメントする第一線監督者（職長、班長クラス）の管理力を高めるということです。具体的には、日々の作業計画や指示を現場に正しく伝え、実行をフォローし、問題解決を行うという日常管理のサイクルを着実に回すことができる第一線監督者を早期に育成することとなります。

ステージ2：QCD改善を実践できる

　ステージ2は、より効率的な製造プロセスや業務プロセスを構築し、製品競争力を高めるためのQCD改善を実践できる状態です。このステージになると日々の問題解決を行う日常管理と、QCDを高めるための課題解決を行う目標管理が同時に機能しなければなりません。日常管理がままならない現場に対して、目標管理の導入が困難であることは想像に難くありません。また、このステージ2では日本人赴任者が高いレベルの管理技術、固有技術を駆使して課題解決を行う必要性が増します。その際、現地の人材との連携なくしては課題解決の実行や定着化、また、継続的な運用は難しいものとなります。そのためにも日本人と現地人の有機的な連携が非常に重要となるステージです。

ステージ3：継続的・自律的に成長できる

　ステージ3は継続的・自立的に成長できる製造拠点となっている状態のことです。ステージ2の状態がその製造拠点の文化・風土として定着した状態と言い換えることもできます。このステージ3では、自立的に常に高いQCD目標に向かって改善を進めて実現するとともに、現地の人材による運営が進み、現地の人による現地の人の育成が進むことです。このような状態になれば、日本人赴任者を最少人数にすることができ、現地の人材を中心とした製造拠点運営が実現することになり、現地化された状態といえるでしょう。

　このようにステージを分けて製造拠点の実態を判断するのはなぜかというと、現在どのステージにいるのかによって、ステージを上げるための打ち手が変わるからです。

　この3つのステージは一足飛びに上がれるものではなく、1段ずつ上がることで強い土台づくりが実現するのです。たとえば、新しい設備を海外拠点に導入して立ち上げたものの、しばらくすると設備は性能を発揮できず、トラブルが多発するというようなことが生じます。その原因は正しい日常管理が行えないこと、すなわち運転方法、条件設定、保全方法などが正しく理解されず、現場の作業者任せの運用になってしまっていることに起因します。そうはならないような「良い現場」をつくり上げるには、日常管理ができる現場にしておかなければなりません。自社のアジア製造拠点が現在どのような状態にある製造拠点なのか、正しい打ち手は何なのか、ということを考える必要があるのです。

　また、海外拠点の本当の実態は現地に入り込んで現場を見ることでしか把握できないと感じています。現地からの報告をしっかり聞いているという方でも、現地の現場を見ると報告内容と実態に乖離を感じることが多いようです。実態を正確に把握するための「海外拠点の実態をどのようにモニタリングするのか」「何を報告させるのか」「何を現地で確認するのか」などは、製造拠点の現在の立ち位置によって異なるはずです。

アジア製造拠点の成長のゴールを見極めよう

　ステージの成長については、どのような拠点でもステージ3にする必要があるのかを考えなければならないと思います。製造拠点の使命は何か、そのゴールは何かということを決めることも重要であり、これを決めることは製造拠点戦略の一つといっても過言ではありません。

　日本国内の製造拠点も効率化を追求しているだけではなく、マザー工場としての機能を求められる時代になりました。アジア製造拠点に何を求めるのか、それを実現するために何が必要なのかを考え、そのことをアジア製造拠点の経営者や管理者と合意して取組みを進めることが重要です。

　極端に言えば、ステージ1さえ実行していれば、十分にねらった利益を創出できる製造拠点もあります。その一方で、さらに成長してアジア展開のマザー工場となってほしい、ステージ3の状態を目指す必要があるという製造拠点もあります。アジア製造拠点のステージをどのレベルにするのか、そのゴールを見据えながら現在の立ち位置を把握したうえで改革を推進し、利益を創出できる製造拠点づくりを進めていくことが必要であると痛切に感じています。

　アジア製造拠点では現地人材の維持、獲得が難しくなっています。企業に対するロイヤリティが低い従業員に対して、自分たちの働いている製造拠点はどのような姿に成長していくのか、その中で自身がどのように成長できるのかを示さなければならなくなったのです。

　アジア製造拠点の展開における本質的な成功とは、その製造拠点の成長を通じた対象国の繁栄と雇用創出への貢献であるということを先に述べましたが、そのような使命を実現するために、製造拠点に対しては「腰を据えた取組み」が求められます。この取組みはプロジェクトのような一過性のものではありません。仮にある一時の利益創出の目的であれば、ある時期が来たらその継続を見極める必要も出てくると思います。
　日本国内とは文化も風習も異なるのがアジア製造拠点です。日本で行っているマネジメントがそのまま通用することはありません。アジア製造拠点の成長に大切なことは、その国の文化、風習に適合した「良い仕組み」をつくること、そしてその仕組みを運用できる「良い人材」を育成すること、この2点になります。

　アジア製造拠点の現在のステージ、今後の成長すべき方向性、それらを明確にしたうえで、アジア製造拠点の成長を実現させなければならないと思います。JMACではアジア製造拠点に対して、3つのステージを見極め、適切な仕組みづくり・人づくりを進めながら製造拠点の成長の実現を支援しています。