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「職場力」を再生する 〜リモートワーク時代の「場」のマネジメント〜

  • JMAC EYES

星野 誠

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 コロナ危機による急激な環境変化で、職場の在り方は一変した。テレワークやリモートワークの推進・定着により、働く”職場”でこれまで見えてこなかった多くの課題が顕在化してきた。

 ”職場”とは、”職”、つまり仕事そのものと、その”職”を実行する”場”とが合わさった言葉である。人・組織の自律性を引き出す「職(仕事)」の在り方と、人・組織の能力を最大限に引き出す「場」の在り方について、コロナ渦において従来とのギャップを感じた人も多いだろう。

 ここでは、職(仕事)と場(空間)に携わる人がお互いに共感・協調をもって自律的に機能している状態を「職場力」がある状態として、コロナという直近の状況を踏まえながら、最近のコンサルティングの現場で感じている変化をご紹介しよう。

リモートワークで「職場力」の差が見えた

 筆者は20年ほど組織開発に関するコンサルティングを実施しているが、このところ「職場」が成立しにくくなった、という管理職層の声を聞くケースが多い。

 たとえば、テレワークによるチームミーティングの場面では
「パソコン画面を通じたやりとりになり、コミュニケーションが取りにくくなった。定期的に進捗を確認しているが、どうも一方的になる」(製造業チームリーダー職)という声だ。

 また、さまざまな仕事を抱える職場では
「部署内には、保守・メンテナンス、設備を扱う現場仕事や客先常駐をしなくてはならないメンバーがいる。一方で管理など在宅仕事中心で業務が行えるメンバーもいる。実際の業務環境に人事制度が追い付いておらず、不公平感が残る中で、マネジャー職である自分だけテレワークはやりにくい」(システム開発業マネジャー職)という職場内における不公平さと自身の立場に悩んでいる人もいた。

「時間差勤務の奨励やFace to Faceの会合の自粛により直接職場のメンバーと顔を合わせる機会が減った。ミーティングも短時間のオンラインミーティングが中心となった。お互いのスケジュールは公開されているが積極的に見ようとは思わない。他の人のことはよくは分からない」(製造業担当職)など、職場の一体感の喪失を懸念している声もよく聞く。(これらは、端的にいえば職場のチーム力そのものについての課題である。「テレワークだから」こその課題かどうかは疑わしい)

 一方で、従来からチーム力を養い、連帯感を強めてきた職場では、リモートワーク環境への変化に対しても柔軟かつ素早い対応がとられている。例えば、
「皆で議論するときのメリハリがついて、リアルなオフィスの会議室に集まるときとは違うダイナミックな議論がオンライン会議でできている」(サービス業マネージャー職)という声があるように、会議を行う場合に制約となっていた会議室予約・空き状況の問題や、メンバーのスケジュール調整に縛られないなど、リモートならではのメリットもうまく引き出してチームマネジメントをしているところもある。

 コロナ危機以前から、働き方改革の本格化やテクノロジーの急激な進化により、これからの時代の”職場”の在り方について議論は進んではいたが、コロナ禍において一気にリモートワークへの対応を迫られたことで、働く人とチームが効率的・効果的に機能する「職場」そのものの力の差が顕在化してきたといえるだろう。

リアルでできたことがリモートではできないのか

 今、職場のマネジメントは「リアルに出社して集まる”場”」と「テレワークやWeb会議などのリモートの”場”」の双方で必要になっている。こうした状況に直面したマネージャーの中には、リアルでは当たり前のようにやっていたことが、リモートになるとやりにくくなったと考える人もいるが、本当にそうだろうか。これはリモートになって以前から抱えていた課題が浮き彫りになっただけではないのか。

リアルな場面において、
・会議は本当に活性化していただろうか?
・若手社員が遠慮なく自分の意見を発言していただろうか?
・部門間や会社の壁を越えて建設的な意見をぶつけ合い、課題解決を図っていただろうか?
・計画段階においてチームで困り事を相談し合い、知恵を集め、助け合っていただろうか?
・チームの中で基礎的な情報が共有され、お互いに関心を持ち、関われていただろうか?
これらは、リアルかリモートかは関係がない、より強い「職場」を目指すための課題である。

 仕事が複雑化しやるべきことが増える中で、分業化が進み、個人個人の仕事が分断され、隣の人の仕事も見えなくなってしまっている。それぞれの仕事の進捗スケジュールを、カタチだけ共有するだけになり、お互いの関心が薄れ、共有する機会が減る。残業抑制の流れの中で、チーム全員で集まる時間を取ってもらうのも抵抗がある。

 これらが、いつしか物理的・心理的な孤立を生み出し、本来、職場が持つ知恵や経験、助け合いや協力の力を発揮できなくしてしまった。それゆえに、職場の生産性を押し下げ、結果だけの管理、事後に把握するだけのマネジメントを生み出しているのだ。

 リアルの場でできていないことはリモートの場でも、当然できない。リアルか、リモートか、などの手段や手法を論じる前に、「職場力」を発揮できる本質的な「場」の創出が求められている。

協働作業の知恵集めの「場」をつくる

 では、今、そうした「場」をどのように持てばよいのだろうか。

「場」の持ち方としては、多拠点で時差のある仲間たちと非同期で仕事をする機会が多い、欧米のグローバル企業を好例として学ぶことができる。欧米企業では、リアルに集まりプロジェクトを進めていく上での心理的な壁を解消しメンバーの思いを合わせることと、リモートで効率的かつ効果的に知恵を集めて連携しながら仕事をすることを、うまく切り分けてマネジメントしている職場も多い。これは一体感を醸成するリアルの場と効率的に進めるリモートの場の使い分けという観点では、大いに参考になる。

 日本での事例も紹介しよう。トヨタ自動車をはじめとする自動車業界の開発現場には、プロジェクトに関わる全員が参加する「大部屋」というデジタルの場がある。こうした場をつくり、課題を”見える化”して連携、課題を解決し、継続的改善を図るのである。現地現物で現実の課題に向き合い、チームで知恵を集めるところは日本のものづくりの現場において得意なアプローチである。
 日本でも“知恵を結集する「場」”の再構築の方法として、課題を”見える化”するインフラシステムをデジタル環境で構築をしていくという方法も開発されてきている。このようにデジタル技術を使って「職場力」再生を推進していくことは可能だろう。
 ここで、会議におけるコミュニケーションについて、リアルとリモートの違いを整理してみたい。この違いを理解した上で、リアルとリモートで協働作業の「場」をつくることが重要になる。

 リアルの会議では、空間を共にすることで、情報、温度、音やにおいなどといった五感の共有がされている。そのような場面で情報をホワイトボードなどに目に見えるように書き出したり、資料を指さし身ぶり手ぶりを加えながら説明をしている状況を想像してみてほしい。
 このようなアクティブな、つまり能動的なコミュニケーションが行われている状況だと、コミュニケーションの中で感じた視覚や聴覚という外部刺激が、先ほどの空間の共有と同じようにプラスの情報として受け取れるのではないだろうか。

 また、皆が対面で意見を侃々諤々(かんかんがくがく)でぶつけ合いながら方向付けをした意思決定には、「皆で決めた」という妙な納得感を感じるものだ。このように空間を共有しながら一緒に議論したり、業務を行うことを「協働作業」という。「協働作業」は自己と他者との間で五感と身体の共有がなされる”共感型”のコミュニケーションアプローチである。

 一方、リモート会議では、視覚と聴覚に頼った”画像と言語だけの情報伝達”が行われる。そのため、話者と聞き手が相対する関係になりがちで、話者が話している言語情報を聞き手が評価するような雰囲気が生まれ、話者は無意識のうちに心理的抵抗を感じてしまう。

 聞き手と話者の間に境界線が生じ、コミュニケーションに主従関係ができると、本来は早期に共有・解決しなくてはならない課題を「大丈夫です。是正します」といった努力報告で済ませてしまうことがある。
 本当なら「ここが懸念です。ここはモヤモヤしています。ここの認識がずれています。ここに知恵が欲しい。ここを協力し合いたい」といった共有が早い段階で行われることが望ましいが、打ち明けづらい。その結果、重要な問題を担当者個人や特定部門内に抱え込んでしまい、トラブルになってから初めて明らかになるリスクがある。

協働作業による知恵集めの場

 ビジネスの現場において人間が仕事をすることは不変だ。そこには、人が集まり、知恵を集めることによる人中心のマネジメントプラットフォームがある。すなわち、お互いに共感しながらのコミュニケーションが実践される協働作業の場で、人がイキイキと自律的に仕事を行うことが何よりも重要である。

 リモートワークの時代においては、より意識的に「協働作業」を感じるための条件を整える必要があるといえる。

「職(仕事)」はつなぐことが重要

 もう一方の「職(仕事)」についても、マネジメントの在り方が変化している。

 近年の働き方改革の浸透により、個人の時間管理、仕事の計画や段取りのマネジメントについては、各種の取り組みが行われてきた。さらに、日常業務にはリモートワーク環境が常態化し、仕事の条件や指示・確認の仕方、それらを含めた管理の仕組み、人事制度見直しへの関心も高まってきている。まさしく個人と組織の新しい職(仕事)の関係が問われていると言えるだろう。

 よりよい「職場力」がある状態を実現させるために一人一人の職(仕事)に対する自律性の観点で、大事なことが2つある。

仕事の背景や目的を徹底的に共有

 1つ目は、一つ一つの仕事の計画を見える化し、目標や判断基準に基づく共有を行い、お互いに仕事をつなげていくことである。

 職場によっては、上司やリーダーが計画をつくり、部下に指示を出すことで、担当者には仕事の背景や目的も十分に伝わらないまま、仕事が受け渡されていることがある。また、他部門から担当者に直接、突発の仕事が入ってきてしまい、上司やチームに仕事の中身が十分共有されないまま、担当者自身が四苦八苦しながら、他の仕事と調整しながら業務をこなしていることもあるだろう。

 これらは、個人やチーム、プロジェクトの現実が十分に見えず、中身の議論がされないまま仕事が授受されている例であり、単に仕事を投げ渡す納得のない個人プレーである。

 これは個人・組織双方が本質的、自律的に仕事をしている姿ではない。これではモチベーションも生産性も上がらない。もし、メンバーが自律的に仕事をしているか不安を覚えるマネージャーがいたら、自分が今、部下に渡してある仕事について、「この仕事の背景と目的は何か?」と聞いてみるとよい。自分の認識との違いに驚く方もいるだろう。実際に、
「目的をしっかりと伝えたつもりだったが、ちゃんと伝わっていなかった」(マネージャー職)
「なんとなく仕事の指示を受けていた。アウトプットもどこまで出すのがよく分からないままやっていた」(若手社員)などの話も耳にする。このような状況では、組織として自律的な仕事になり得ないのである。

 本来は、チームの計画立案や共有の場において、仕事の背景や目的を徹底的に共有し、中身や課題をばらし、チームで課題解決の知恵を集め、納得を確認し合いながら仕事の授受を成立させていかねばならない。

 それらの「やりとり」を丁寧につないでいくことで、リアルかリモートかといった環境を問わず、過剰な管理を不要とし、個人と組織間の信頼関係に基づく業務遂行を実現していくことができる。

公私一体・高生産性・高創造性のリズムをつくる

 2つ目は、自分の仕事は自分で計画し、セルフマネジメントのリズムをつくることである。

 自らの仕事は自らが責任を持ち、計画するのが基本姿勢である。そのために足りない情報や懸念がある場合は、チームや上司にも状況が見えるようにし、知恵や情報を集めて仕事の授受を成立させていくことが求められている。

 また、今は限られた時間や場所の制約の中で、プライベートも含めて自分自身の判断で緩急をつけて時間管理や自己啓発を行うことも多く、これまで以上に個人のキャリアデザイン・キャリアプランの描き方やメンバーの多様性を認め合うチームの合意形成も重要になっている。

 個人の意識や判断だけに頼っては、組織の中で自律的な職(仕事)はできない。個人とチームの関係、仕事軸と成長軸の関係、これらを組織の中で“合意と納得”でつないでいくことにより、それぞれの役割と規範が機能し、人・組織の自律的な職(仕事)の遂行がシステムとして実現できるのである。

個人と組織の職をつなぐ

 お客さまや社会の目線に立ち、自分たちの仕事の意義をとらえ直しながら、目の前の職(仕事)の課題を見えるようにして、自分と相手を切り離さずに、その仕事に関わる全員で課題発見と課題解決の協働作業をしていく。すなわち、同じ輪の中で一体感を醸成していくことが、コミュニケーションの本来の在り方であって、より強い「職場力」をもった職場の基本機能なのである。

「職(仕事)」が見えて、協働作業で知恵が集まる「場」があるのが本来の職場なのである。ぜひ、人・組織の能力を引き出す「場」の本質的な力を信じ、再構築しながら、「職場力」の再生に前進していただきたい。

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