ビジネスインサイツ80号

カテゴリ：セミナーガイド
作成日： 2026/01/14 09:52:23
要約：

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Vol. 80 未来へ繋げる日本のチカラ TOP INTERVIEW 地域に根差し変革続けた220年「脱・東京一極集中」で地方を元気に CONSULTING CASE 出光興産株式会社／広島県／河北ライティングソリューションズ株式会社／フジモトHD 株式会社／株式会社セイバン鈴与グループ代表鈴与株式会社代表取締役会長鈴木与平氏 JMAC TOPIC グローバル視点で時流をつかみ大胆かつ着実に領域を越境未来をどこに置くか。課題を共通言語で議論できる価値／アネスト岩田株式会社ブラザー工業株式会社取締役会長小池利和氏 JMAC INFORMATION 技術の事業化を助ける生成 AIサービスが始動／JMAC 取締役近藤晋
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T E R V I E W 鈴与グループ代表鈴与株式会社代表取締役会長鈴木与平氏（すずきよへい） 1941年、静岡県生まれ。東京大学経済学部卒業後、日本郵船を経て鈴与に入社。77年に代表取締役社長に就任。航空事業のフジドリームエアラインズなど新たな分野を次々と開拓し、約 140社の企業グループへと成長させた。 2001年、鈴与グループの創業200周年を機に8代目・鈴木与平を襲名。14 年から現職。 Vol.80 2
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T O P ピンチをチャンスに変えて海運業から経営を多角化大谷鈴与の創業は、江戸時代後期年︵享和元年︶で、鈴木の製茶業界と私たちで政府に働きかてきたからこそ、しながらも柔軟に新事業を生み出し年以上事けて、清水港を開港場に指定してもらい、静岡のお茶を直接海外へ輸出できるようにしました。清水港が国際港になったのはこのときです。業が続いてきたのだと実感します。ツナ︵マグロ︶缶やミカンの缶詰の大谷鈴与グループはその後も陸運業や倉庫業など経営の裾野を広げ、入社後最初の大仕事はグループ企業の立て直しから物流を通し地域産業を支える役海外輸出で発展した清水食品、糖尿会長は、創業者の播磨屋与平からの割を果たしていたのも印象的です。大谷地域の発展の歴史そのものですね。製茶業界との協力など、当時代目に当たります。そして創業時か物流以外にも事業を広げていったの代々受け継がれる名前を襲名したら一貫して、静岡市の清水港を拠点としていますね。運で清水港に運び、そこから大きな県︶で生産されたお米を富士川の舟大量に使う製紙業が盛んだったこと大きくなった。隣の富士市で石炭を関車の燃料である石炭の取り扱いが鈴木鉄道ができたことで物流の仕事は一時減ったのですが、今度は機港湾運送事業、海上運送事業、内航海運事業、自動車運送事業など病の治療薬であるインスリン製剤の船に積み替え江戸に出荷していた。もあって、石炭問屋としては日本で 1,168人（2025年8月現在）事業内容は、どんな経緯だったのですか。幕末から明治になるころにはお茶が従業員数鈴木はい。創業当時の鈴与は廻船問屋でした。甲斐の国︵現在の山梨海外に輸出されるようになり、茶ど在の鈴与商事のルーツです。も有数の存在になった。これが、現運ぶ仕事がメインになりました。大谷鉄道の開通による海運業でのピンチを、ライバルであるはずの鉄ころである静岡のお茶を船で横浜に大谷なるほど、海運が事業の柱だったんですね。チャンスに変えたのですね。地元製紙業者の需要という﹁地の利﹂も道に石炭を販売することで成長の年︵明治鈴木ところが、年︶に東海道線が全線開通し、陸運の時代がやってきます。このまましっかり踏まえている。地域に根差［鈴与株式会社］ 8 2 0 0 10億円資本金 1936年（創業1801年）設立 1 8 8 9 ではたいへんだということで、静岡 Business Insights Vol.80 3 1 8 0 1 22 I N YOHEI SUZUKI 地域に根差し変革続けた220年「脱・東京一極集中」で地方を元気に清水港を拠点に220年以上の歴史を誇る鈴与。海運から始まった事業は多角的に発展し、近年は航空業界にも進出した。柔軟に変化を重ねながらも貫いてきた信念とは。
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V I E W 木会長が入社したのは大学卒業後のループ企業も発展していきます。鈴国産化に成功した清水製薬など、グ大谷経営者としての経験がない中で、いきなり難しい役割ですね。ど建を担当することになりました。がやれ﹂と言われ、本格的な企業再年ですが、一度、社外で漫になっていた。食品事業は少ないそれに加え、当時は会社として多くの品種を製造しすぎて、経営が散いました。大谷現在は、ジェット機を自社で機保有されているそうですね。投なかったというのもあります。持っている地元企業は私たちしかいスジェットを飛ばす仕事などをしていたこともあり、航空業界の知見を品種で徹底的に勝負するべきだと考鈴木さまざまな藤がありましたが、こうした経験は、今振り返ると大谷それはつらいお立場でもあったでしょう。場をいくつか閉鎖しました。んで、採算がとれなくなっていた工性能なのに加えてボーイングやエアたことが大きい。地方路線に最適なラエル社の小型ジェット機と出会え鈴木﹁無謀だ﹂と皆から言われました。それでも進出を決めたのは、あったのではないですか。資も巨額になりますし、反対の声もえ、事業の﹁選択と集中﹂に取り組自分にとって非常に勉強になりまし代の変化に適応するためのさまざま︶です。して売れていたことに目をつけ、輸と言われて鶏肉の安価な代替食品と内便が進出しないのではないかと言年の静岡空港開港鈴木がきっかけです。大手航空会社の国うか。 2 0 0 9 やっていけると判断しました。年の運航おかげさまで開始から順調に業績を伸ばしてきり心地で、これならば経済的にもいま使用しているブラジルのエンブた。清水食品は、のちに業績を回復バスの機体とほとんど変わらない乗 15 することができました。地方都市を結ぶ航空会社を立ち上げた思いのように切り抜けたのですか。年に設立した地域航空会社・フジドなかでも目を見張るのが、大谷年からはグループの中核である鈴与の社長に就任し、時鈴木清水食品は技術系に優秀な人材が多かったのですが、経営側は時経験を積まれたとうかがっていま代の変化に対応しきれていなかっリームエアラインズ︵な変革に取り組んでこられました。鈴木はい。日本郵船に出向していました。神戸支店から始まって、最た。たとえばツナ缶は、第次大戦出用に油漬けの缶詰の製造を始めた航空事業への進出というのは非常にものです。これが大当たりして清水われるなか、やはり、これは応援し一般社員と変わらない扱いで鍛えて長が終わったくらいの時代ですね。は缶詰の一大産地となっていたのでないといけないなと。以前から新聞大きな決断だったのではないでしょ鈴木当時はオイルショックの影響でグループ自体の業績が悪化し、とすが、為替が変動相場制になると円大谷鈴与に常務として戻られたの年。ちょうど高度成が、くに清水食品の経営状態が悪かっ社の報道用のヘリコプターやビジネ後に不況になったアメリカでツナが 2 0 0 8 F D A す。後はロンドン勤務も経験しました。 1 9 7 7 2 0 0 9 （上）清水港波止場にあった1910年建造の鈴与商店波止場店舗（現在の鈴与の前身）。（下）1929年設立の清水食品本社高の影響などで輸出は不振に陥って 1 9 7 4 ﹂もらって、非常に勉強になりました。﹁チキン・オブ・ザ・シー︵海の鶏肉︶ 1 た。当時、社長だった父から﹁お前フジドリームエアラインズが運航する小型ジェット機 1 9 6 7 4 Vol.80
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T O P て、現在は全国都市空港を結ぶ出ていってしまう。しかし、地方がたちは東京の魅力に惹きつけられて航空会社に発展しています。コロナ鈴木そうかもしれません。弊社など、東京に行ったら何の変哲もない静岡でも大学を卒業すると就職で東京に出ていってしまう人が多いの会社です。ここ清水にいるからこそ、大谷いわゆる地方創生は政府にとっても長年の課題ではありますですが、歳くらいになってから地地域に根差すから人が集まるプライドを持ち独自の文化を衰退を押しとどめるのは簡単ではな皆さんに大事にしてもらえて、人材です。いように思えます。地方が本当の意疲弊して人材育成ができなくなった現在の地方と都会で、日常生活に関する経済的な格差は、それほど大ら、東京の繁栄も持続できないはずところです。きくなっていない。何が違うかといも集まるのだと思います。大谷路線図を拝見すると静岡から札幌、松本から福岡、神戸から青森のですか。いという思いは当初から持っていたは設けていない。地方同士を結びたも言える、東京と地方都市を結ぶ便が特徴的ですね。国内便では定番と境をつくらないといけない。こに住むことにプライドを持てる環交流して自分たちの文化を知り、そ埋めるためには、地方同士がもっとに引き寄せられてしまう。この差を差が大きくなりすぎて、人々が都会えば文化です。教育でも芸術でも格まっては、地域の活力が失われてし整ってはいても個性をなくしてしと考えます。都市としての機能が鈴木私はやはり、その地域独自の文化を持ち続けることがカギになるでしょうか。味で栄えるためには、何が必要なの例もあります。クスで良い相乗効果が生まれている属していた企業とのカルチャーミッます。そうした人たちが鈴与に中途元に戻ってくるという人も意外といが地方都市同士を結ぶインフラとしまう。地方から見た東京というのはブラッ JMAC 代表取締役社長・大谷羊平と。背後の商標は「播磨屋与平」うに思います。でも独自の強さにつながっているよのプライドがあって、それが経済面よね。やはり京都には地域の文化へ営む中で、地域社会、顧客、取引先、の社会人が真に自立し、社会活動をの拠り所として﹁共生︵ともいき︶﹂鈴木地域の役に立っているとすれば、私たちの本望です。鈴与は経営な役割を果たされていると感じます。私たちも仕事をしていきたいですね。ろしてがんばっている企業が数多く代から大切にしてきた言葉ですが、神的な基盤﹂を意味します。祖父のそして社員同士が結びつくための精有利だという考え方もあるのではな代、地域に根を下ろしていたほうが大谷いやいや、鈴与さんこそお手本となる企業だと思います。今の時をしていきたいと思っています。下ろしながら、世界を見据えた仕事か。これからも地域にしっかり根をマッチしているのではないでしょう今の時代に求められていることともあります。そうした姿勢をお手本に、を掲げています。具体的には、﹁個々タさんなど、地元にしっかり根を下ここ中部地方にも、静岡ではヤマハさんやスズキさん、愛知ではトヨちも働き盛りの年齢で戻ってこようて、少しでもお役に立てればと考えクホールのように何でも吸い込んで活力を維持するうえで、とても大きと思うのかもしれませんね。地域のています。たとえば京都には、本社を京都に構えてワールドワイドに展開していいってしまう存在です。とくに若者る個性的な企業がたくさんあります F D A 採用で加わってくれて、それまで所鈴木やはり、東京一極集中は良くないという思いが根底にあります。が、人口が減少していく中で地方のなど、地方都市間を結んでいること禍で大きな打撃を受けましたが、今 17 年あたりからようやく回復してきた 15 大谷地元に鈴与のような魅力的な会社があるからこそ、そうした人た 40 いでしょうか。 ※本編は 2025 年 10 月に実施した対談の内容を構成したものです。 Business Insights Vol.80 5 I N T E R YOHEI SUZUKI 創業時に使用されていた「やまさんよ」
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T E R V I E W ブラザー工業株式会社取締役会長小池利和氏（こいけとしかず） 1955年愛知県生まれ。早稲田大学政治経済学部経済学科卒業後、 79年ブラザー工業に入社。入社３年目から23年間アメリカに駐在し、プリンター事業の拡大に貢献。92年、米国法人取締役、2000年米国法人の社長に就任。05年に帰国し、07年ブラザー工業の代表取締役社長。18年代表取締役会長、22 年から取締役会長。 Vol.80 6
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は暗い影が差し始めており、私自身小池ブラザーは風通しが良く雰囲気の良い会社でしたが、国内販売に 42,801人（2025年3月31日現在連結）事業内容プリンター・複合機、ラベルライター、産業用印刷機器、工作機械、工業用・家庭用ミシン、ギアモータ・歯車、通信カラオケ機器など多様な分野で企画・開発・製造を行う。世界４０以上の国と地域に生産拠点と販売拠点を設け、海外の売上比率は全体の８割を超えるグローバル企業。販売や割賦販売のモデルがうまく機ビジネスモデルが成り立たなくなっと変え、戦後には編み機をはじめ、 19,209百万円（2025年3月31日現在）従業員数年代大谷ブラザー工業︵以下ブラザー︶というと、昭和世代にはミシていきます。私が入社したのは、ちょ家電、楽器やタイプライターと多角もひと皮むけるには日本にいたまま資本金能しました。しかし後半以降、量販店が台頭し始め、そンの会社の印象が強いですが、今はうどそのころでした。米国に渡り現地に合った販売モデルを確立プリンティング機器を主力とするグれまでうまくいっていた訪問販売のローバル企業へと成長しています。年に大谷入社年目のは、アメリカに赴任します。化を進めていきます。戦後、日本人ではダメだと感じ、挑戦することに小池創業者兄弟がミシンの量産化に成功し、輸入産業から輸出産業への生活がまだ豊かでないころは、カしました。［ブラザー工業株式会社］ I N TOSHIKAZU KOIKE T O P 1 9 7 0 1 9 8 1 タログを使った訪問販売による積立 Business Insights Vol.80 7 1934年1月15日（創業 1908年）設立 3 グローバル視点で時流をつかみ大胆かつ着実に領域を越境ミシンの修理業からグローバル企業へ、数度の経営危機を乗り越えながら転身を遂げたブラザー工業。取締役会長の小池利和氏に、新規マーケットの開拓、社長時代の経営戦略、今後の人材育成について聞いた。
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V I E W 陣に技術開発を提案したり、さまざチャー企業を訪ねたり、日本の開発度はこれに対応するため、ベントプリンターを発売してきます。今レーザープリンターやインクジェッが、競合他社がノンインパクトの年は順調な売れ行きでした。ところリンターが予想以上にヒットし、電リンター市場に参入します。このプンター︵写真左︶でパソコン用のプ小池その後、ブラザーが本格的に回復してきたのは、自社エンジンの大谷まさにアメリカで新しいマーケットを開拓したのですね。開発につなげていきました。それを日本に橋渡しをしながら商品したら﹂とアイデアをもらえるので、商品がよく売れるようになると、量販店から﹁次はこういうものを出知ってもらおうと必死でした。ラシに載せてもらい、商品の良さを週末に各家庭に配られる量販店のチらうのが最大のミッションでした。ラザーの商品をお店の棚に置いてもれらの量販店と良い関係を築き、ブ店以上の店舗を持っていました。こいただくことで消耗品の販売が拡大客さまに製品本体を満足して使ってそしてもうひとつ、トナーやインク、ラベルやテープなどの消耗品のものを変える必要がありました。数の勝負になるので、生産体制そのるには、売り上げの大きさ、つまりしました。情報機器の業界で勝ち残いましたが、コストを下げるためにあり、多くの部品を自社で製造してにはもともと自前主義という発想が産、大量販売の追求です。ブラザーローバルにお届けする形での大量生ふたつめはマーケットでトップシェアとなり、たくさんの商品をグザーも成長できたということです。まなことをしました。レーザープリンターやインクジェッし、収益が安定したのです。り、ピーク時には全米で一方、ブラザー全体では、年のプラザ合意以降の円高、国内トプリンターを開発し、それらを複品質が売りのデイジーホイールプリます。合機へと展開できたに就任した当時は、米州の連結決算子タイプライターと合わせて、大谷アメリカではどのように売り上げを伸ばしていったのでしょう。器などを扱うプリンティング・アンが年ほど続けて赤字でした。売掛における訪問販売の崩壊などによプルなどから発売されたパソコンが制限されていました。その間にアッリーの制約のために欧米での販売はを売っていましたが、販売テリトした、ドットマトリクスプリンターメリカのベンチャー企業と共同開発ペースで販売することができました。御の字と思っていましたが、ました。月にほぼ半値をつけたファクスを発売しは維持しながらも通常の市場価格のわりごろです。また、年には機能ラベルライターですね。大谷危機を乗り越えることができた理由をどのようにお考えですか。り、経営状況はどんどん厳しくなりアメリカの市場に普及するようになこのころから大切にし始めたのは、量販店とのつき合いでしたね。す。現在、通信・プリンティング機り、それにつなげる他社の廉価なドットプリンターがよく売れるよう当時、オフィススーパーストアになっていたのです。︵台売れたら万台︶と呼ばれるオフィス用品専門の量販店社が急成長をしておしました。ビジネスパートナーとの協業と量産化・合理化で危機を乗り切るを開拓し、彼らの成長とともにブラ大谷その後は順調でしたか。小池いえ、そうでもありません。年にアメリカ法人の社長販売もたいへん重要です。多くのお内製はやめて取引先から買うことに大谷アメリカに渡って、どのようなことに取り組まれたのですか。小池最初にヒットに恵まれたのは、テープに名前などを印字できるド・ソリューションズ事業は、売上年代後半で小池プリンターのセールスです。ブラザーは年ごろからア収益の割を占める主力事業に成長 5 小池ひとつは先ほども申しましたなどの販売パートナーように、そこで私たちはタイプライターの技術を活かした、低価格と高い印字 6 2 0 0 0 しました。また、私は直接携わってあらゆる機能を一か所に集約したり小池テネシー州に巨大な倉庫をつくり、製造・物流・サービスなどの大谷実際には、大胆な投資や合理化も実施されたわけですね。直し、窮地を乗り切りました。米と、すべての米州ビジネスを立て合理化などに奔走し、北米から中南金の回収や過剰在庫の対処、物流の 3 90 5 O S S 8 Vol.80 ＊１ Small Office Home Office の頭文字をとったもので、小さなオフィスや自宅で働く形態をさす。1990 年代以降、アメリカでの起業独立ブームやフリーランスの台頭が始まりとされる。＊２ 2015 年にイギリスのドミノ社を買収。ペットボトルや缶、食品の包装に賞味期限やロット番号などを印字する機器と、商品パッケージの多種少量化・短納期化に応える印刷機を提供する。＊３テリーは、小池会長のアメリカ時代の愛称。 4 0 0 0 年代の終米国駐在時の小池氏アメリカで最初に販売を手がけたプリンター「HR-1」 4 1 9 8 5 5 0 0 0 3 O S S 92 80 1 9 7 0
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T O P るのは、過去に犠牲を払い、つらい成り立つものです。ブラザーが今あ整理しています。事業は人があって販売を吸収合併し、多くの販売員を立時から独立運営していたブラザーをもとに需要に応じて対処し続けてデータを欠かさずチェックし、数字リカ駐在時は、主な量販店の販売こうした判断は、決して勘と経験で下したものではありません。アメが起こるだろうと踏みました。リーマン・ショック時も同様の傾向よく選ばれたのです。その経験から、う当たり前のことを怠っていると、ただし、市場の未来を見据えながらお客さまの期待に応え続けるといるのです。化してお客様にお届けすることにきますが、消耗品やサービスと一体けでは需要が落ちた途端に損益に響はいませんが、国内では年に、設思いをされた方々の存在があったかダメージがボディブローのようにはむしろ堅調で、生産を減らす理由けるのが、大事ではないでしょうか。襲ってきます。常に新しいことを続に判断は間違っていませんでした。は見当たらなかったのです。結果的よって、ビジネスに継続性が生まれらで、そのことを忘れてはなりませきました。年当時も売れ行き自体ん。でも大事にしてきたパートナーとの相乗効果れを全役員の前で発表して実行していくというプログラムです。大谷小池さんは具体的に何をされるのですか。グローバル時代にこそ視座を高める経験を大谷小池さん自身は、日本の製造業の今後をどうお考えですか。にも、積極的に取り大谷組んできました。小池その後、オフィス向けプリンティング事業は成熟期を迎え、産業小池当時の日本のブラザーは、アメリカでのビジネスモデルを逆輸入り回分、最低回は話を聞きま大谷当時、生産や販売の縮小も考えたのですか。リーマン・ショックが起こります。社長に就任しました。その直後にできる分野のパートナーを見つけ、手り、将来的には販売チャネルも統合づくりの経験や技術でシナジーがあ界がある。これまで培ってきたものとを始めるにも、自前でやるには限き、常にアイデアを求めビジネスにで、日本では多様さに触れながら働ダイバーシティは大変重要なテーマ長は避けられません。組織におけるためにはグローバルでのさらなる成ビジネス成長を継続的に成し遂げるえていかないといけません。加えて、がら研鑽し合っているようです。ミュニケーションを継続的に取りな卒業後もそれぞれの同期生の間でコのこと。真剣勝負です。また塾生は、ますが、あくまでも成長を期待してすね。指摘が厳しくなることもあり当社はその路線をとりませんでした。術を産業用に活かすという発想でし小池挙げるとすれば﹁テリーチャレンジ塾﹂でしょうか。若手従大谷人材育成で小池さんが取り組まれていることはありますか。活かせる人材が必要と考えています。広げ、成長をしていってもらいたい門を越えた社内外のネットワークをな人と触れ合い、交流することで部壁、組織の壁がどうしてもできてしのお客さまに主眼を置き、プリンター、業員を中心に、私が積んださまざまた。ブラザーは従来からファクス、コピーなどの機能を備え大谷まさに技術のシナジーが活かされたということですね。な経験を伝えるのに加え、塾生が自起こったアメリカの同時多発テロ以＊3 's まいます。若い皆さんにはいろいろました。会社が大きくなると部門のながら、価格が手ごろでコンパクト小池さらにいえば、ドミノ事業も売り上げの半分以上は消耗品やサーと思っています。 01 ＊1 な商品を提供してきました。年に降は、自宅や小さなオフィスで仕事ら取り組みたいテーマを設定し、そ＊2 ビスが占めています。商品を売るだ 15 小池周りの同業他社は生産の縮小や工場の閉鎖などしていましたが、を組むことが重要だと考えました。的な自動化を含めたものづくりを考用領域の成長を中心とした事業ポーする形で安定してきていました。帰ようになりました。ただ、新しいこトフォリオの強化が必要だと感じる小池期間中に講義を回、加えても行います。ひと全塾生との国後はプリンティング事業の責任者 3 ブラザーは私の入社時とは比べものにならないくらい、組織が成長し 3 大谷日本に帰国されたのは年、赴任から年後です。本社併設の展示館にて、JMAC 代表取締役社長・大谷羊平と小池人口減少や高齢化による労働人口の縮小は明らかですから、徹底などを経て、年にブラザー工業の 1 on 1 2 0 0 年に行ったドミノ社の買収は、民生用で培ったインクジェットの技 30 23 07 をする人が増え、ブラザーの製品が ※本編は 2025 年 10 月に実施した対談の内容を構成したものです。 Business Insights Vol.80 9 1 5 08 M & A M & A 99 S O H O I N T E R TOSHIKAZU KOIKE
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池田上席執行役員と新行動指針策定プロジェクトのメンバー。出光興産本社にて出光興産株式会社企業理念を体現する 7つのカギ出光「新行動指針」誕生の舞台裏大きな変革期にある、石油業界。その雄・出光興産では、2050年カーボンニュートラル・循環型社会の実現に向けた事業構造改革の取り組みを鋭意進めている。その一環として2025年に策定したのが「新行動指針」だ。同社のアイデンティティが色濃く表現されたこの指針がどう導かれたのか、その軌跡を追った。 1911年創業の大手エネルギー企業。燃料油、基礎化学品、高機能材、電力・再生可能エネルギー、資源の各分野で、エネルギーと素材の開発・製造・販売を手掛ける。国内有数のサービスステーション網を保有。出光興産の課題事業構造改革の実現企業理念の浸透・体現人的資本経営の強化 Vol.80 10
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IDE MIT SU KOS A N C ONSULT ING C A SE 1 年に成文化した企業理念﹁真に働く﹂は、全社員が一丸とりが﹁真に働く﹂を体現することこなって事業構造改革を推進するため出光興産の主要ビジネスモデルは今、変革期のただ中にある。そが、事業構造改革のキードライして臨んだのが﹁新行動指針﹂の策バーになるととらえる。その一環との拠りどころであり、社員一人ひと年カーボンニュートラル・年ビジョン﹁責任ある変革循環型社会の実現に向け、同社は 2021年に成文化された企業理念とステートメント的資本投資の両輪で事業ポートフォ者﹂を掲げ、事業構造改革投資と人上席執行役員人事管掌の池田和馬さんは、背景にあった当時の課題を定だ。振り返る。国・地域社会、そこに暮らす人々を想い、考えぬき、働きぬいているか。日々自らを顧みて更なる成長を目指す。かかる人が集い、一丸となって不可能を可能にする。私たちは、高き理想と志を掲げ、挑み続ける。副社長を含む名弱の人事関係メンバーからなる特別チームを立ち上げ、新行動指針の策定にあたった。〝壁打ち〟の積み重ねで設計全体の深みが増した同チームでまず取り組んだのが、企業理念の読み解きだ。プロジェクトの運営役を務めた人事部企画課の長谷場友さんは、こう明かす。﹁何よりものミッションは、企業理念を体現できる行動指針をつくるこで当社らしさが感じられないという表現されている一方、用語が汎用的は、大事にしたい価値観が網羅的にを新設しました。当時の行動指針石油との経営統合を機に、行動指針は、この取り組みの伴走役を務めた。プロジェクトの立ちとしました﹂︵池田さん︶意識できるようになることをねらい常業務の中でより企業理念の体現を部下間での共通理解につながり、日評価項目と一体化することで、上司・会の理事、社外取締役や経営層など、の声を収集する役割を担う出光社員読み解き、言語化したんです﹂とは何かについて集中討議を重ね、り上げ、﹃社員に求めている人財像﹄するステートメントの一文一文を取と。そこでまず﹃真に働く﹄に付帯声が、社員から多く寄せられていま上げ当初から携わる人事部企画課の年、昭和シェルした。その要因は、企業理念の成文竹内雅巳さんは、こう話す。﹁当社は化に先行して行動指針を策定したた企業理念に直結する新たな行動指針は当社の実情や人事施策をよく理解もらいました。そのため、の人財戦略を包括的にサポートしてさんは、こう評価する。に参画した人事部企画課の立野宏美料作成などを担った。プロジェクトを行いながら推敲を重ねた。さまざまな階層と複数回の意見交換そうして言語化した人財像を携え、各部室の人事担当役職者、社員め、企業理念との結びつきが薄く年から当社を策定することにしたのです﹂してくれていました。また、人事コ﹁にはさらに、この新たな行動指針は人事評価の項目とも一体化している。門的・先進的な知見をベースにしたンサルティングの経験も豊富で、専は、素案の提その中で示、討議のファシリテーション、資社員の間での認知度・共感度は高ま﹁当社の企業理念﹃真に働く﹄は、は、私たちとの壁打ちに J M A C にどのように落とし込めばよいかわりを見せているものの、実際の行動こうして出光興産では年月、当時の丹生谷晋代表取締役期待しました﹂アドバイスやファシリテーションにどう考えるべきかをとくに力となりました。各所から出と何たさまざまな意見を持ち帰っては、からないという声が多くありましとことん付き合ってくれて、それが J M A C J M A C リオ転換を推し進めている。真に働く 10 ﹁ 2 0 1 9 なっていたことにあります。そこで、上席執行役員人事管掌兼人事部長・池田和馬さん J M A C 2 0 2 3 企業理念に直結する新たな行動指針の策定 2 0 2 1 た。企業理念に直結する行動指針を Business Insights Vol.80 11 2 0 2 3 J M A C J M A C 4 2 0 5 0 2 0 3 0
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7つの行動指針と2050年ビジョン相互信頼﹂と、つの能力﹁大胆に意識﹂﹁飽くなき成長意欲﹂﹁誠実・そして今後も堅持していきたい価値﹁両社がこれまで大切にしてきた、動指針のひとつとして掲げてきた。考えながら動く﹁自律考動﹂を、行は、指示を待つのではなく主体的にそ設計全体の深みが増し、私たちの挑み続ける﹂﹁常に考え決断する﹂﹁相が、つの基本姿勢﹁徹底的当事者理解も深まり、あわせて社員からの違を乗り越える﹂﹁人を活かす﹂か度も議論して。それがあったからこ多様な問い合わせにも自信を持ってこの中でもとくに重要で、指針の根幹となるのが﹁徹底的当事者意人財像の核になっています。つの込みながら物事を推進すること﹄が観である﹃自分はどうしたいかを明答えられるようになりました﹂らなる、つの行動指針だ。識﹂である。出光興産では、社員一 2030 年ビジョン能力確に持ち、自らの考えで周囲を巻きはオンラインではなく対面で実施し 7 た。プロジェクト開始以降、その回とのセッショこうしたンは週次で時間程度行われ、多く 4 の責任と権限で働く﹁独立自治﹂と人ひとりが経営者意識を持ち、自らふんだんに盛り込んでいますが、何行動指針には当社の特徴的な表現をは不可欠であると判断し、この特徴事業構造改革を実現するには力強さ﹁再整備した。策定に合わせて同チームで全面的につの行動指針は評価項目でもあ的な表現を採用しました。一方で、を交えて何度も議論し、最終的にはど賛否両論がありました。る﹄﹃いや、当社らしくていい﹄な的な人財を求めているように感じ﹁当初は﹃言葉が強すぎる﹄﹃均一象となっている。行動指針と比べてエッジの効いた印表現を用いており、一般的な企業のつの行動指針は﹁徹底的﹂﹁飽くなき﹂﹁常に﹂といった特徴的なよりも当社らしさを表しているの企業理念が、この﹃徹底的当事者意識﹄です﹂真に働くいう考え方を、創業者・出光佐三の行動指針経営理念のひとつとして大切に受け飽くなき成長意欲︵竹内さん︶誠実・相互信頼徹底的当事者意識回近くに及んだ。責任ある変革者同プロジェクト発足時から参画した人事部企画課専任部員（人事制度企画担当）・竹内雅巳さん同プロジェクトの運営役を務めた人事部企画課専任部員（人事制度企画担当）・長谷場友さん 3 基本姿勢数は 2050 年ビジョン継いできた。また昭和シェル石油で人を活かす〝エッジ〟の効いた表現を採用した新行動指針変革をカタチに 7 J M A C どれくらい﹃徹底的に﹄行動するのひとつの細部に至るまで非常にこだられるよう、等級定義書は言葉一つるため、育成評価制度の運用に耐え同書は目標設定や評価の場面で全社員の共通の物差しとして参照されわりました﹂︵長谷場さん︶かといったレベル感は、﹃等級定義つの項この﹁等級定義書﹂は、目ごとに求める水準を社員の等級別に定めたもので、新たな行動指針の 7 相違を乗り越える常に考え決断する大胆に挑み続ける 7 書﹄の中で表現しました﹂︵立野さん︶ 7 3 J M A C 1 0 0 こうした熟議を経て策定されたの持続的な事業成長と人の成長の両立 12 Vol.80
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IDE MIT SU KOS A N C ONSULT ING C A SE 1 ドも語った。こうした工夫で、参加まった﹄﹃行動指針に愛着が持てた﹄と相対することで﹃すごく理解が深ら善を重ね、浸透度を定点観測しなが年度以降も続けていくした社員が新たな行動指針を自分ご被評価者間で認識の齟齬が起こらな一方で、新行動指針を評価項目として運用するにあたり、﹁評価者とえを感じています﹂と語る。といった生の声を聞け、大きな手応て深く理解し、実際の行動に移すここの新たな行動指針を自分ごととしと考えています。社員一人ひとりが﹁浸透・定着にはあと数年はかかるを強調する。計画だ。竹内さんは、継続の大切さととしてとらえられるようにした。向き、理解・浸透を図る取り組みがいか不安﹂などの声も一部で挙がっそして月からは、日本全国の各部室および海外拠点に同チームが出種類スタート。ここでは、大きく分けて 2 0 2 6 双方向性を意識したつくりとした。識したエピソードを紹介するなど、に、部室のメンバーが行動指針を意行間の部分を補足説明するとともは、全社説明会の内容をかみ砕き、ズして展開している。説明会形式でを、部室と相談しながらカスタマイ野さん︶す必要があると実感しています﹂︵立上に丁寧なコミュニケーションを促わせが何よりも重要です。今まで以には上司・部下間での認識のすり合ツールは整備していますが、最終的﹁等級定義書やガイドブックなどのているという。表面的な変化ではなく、本質的な変革に真摯に臨んでいるからこそ、いただきたいと思っています﹂き専門的かつ先進的なアドバイスを共に歩んだです。当社のあり方を的確に理解し、く﹄を体現できたと実感できるはずとができたとき、企業理念﹃真に働説明会形式と座談会形式の一方の座談会形式は、部室メンバーた。とを目指す。さらに、アンケートな 26 20 60 には、引き続る。これにより、社員一人ひとりがを少人数グループに分け、新行動指ている具体的な行動へと落とし込ん 2 0 2 5 どで得たフィードバックをもとに改時間を要する。出光興産の変革の旅路は、この先も続く。経営統合時に制定した行動指針を再定義したことは、会社にとって大きな変化だったと思います。その源にあったのは事業構造改革の推進。事業戦略と人財戦略を連動させながらも、日頃から社員の行動を会社側がよく観察して決断されたことに、「常に考え決断する」を見ました。また行動指針の言葉一つひとつとっても、こだわりを持って議論を何度も重ね、社内コミュニケーションも丁寧に行われたことに、「徹底的当事者意識」を見ました。今回の活動自体がまさに「企業理念の体現」だったととらえています。 60 ﹁とくに座談会は、自分で考えて発月末までに同チームでは、全部室中部室を訪問。訪問済みのシニア・コンサルタント表し、それに対する意見を周囲からもらうことで、より行動指針に対す部室を対象に実施したアンケートで 7 J M A C 村上剛（むらかみつよし）で理解できる設計となった。〝自分ごと化〟を促す理解浸透策の展開られる面が強いように思います。手施。司会は立野さんが務め、登壇者みだと感じています﹂︵長谷場さん︶る理解が深まり、自分ごとにとらえここから同チームは、もうひとつの大きなミッションに取り掛かる。間はかかりますがとてもいい取り組年月に、新たな行動指針を社内に浸透させるとの掛け合いを取り入れるなど、フは、理解度・共感度とも﹁かなりでことだ。まずはランクな雰囲気づくりを心がけた。きた﹂﹁おおむねできた﹂という肯行動指針に関する全社説明会を実策定プロセスで悩んだ点も率直に共定的な回答がおよそ割を占めた。 C ONSULTA N T 針に関する意見を出し合う場としつの行動指針を、自身に求められ 2 4 年度内に、同チームは全部室で理解浸透策を展開するこ東北支店で実施された座談会。7 つの行動指針について、各自が意見を出し合った長谷場さんは﹁実際に現場の方々 2 有し、副社長自らがこれまでに﹁徹 9 ※社名、役職名などは取材時（2025 年 8 月）のものです。 Business Insights Vol.80 13 2 0 2 5 底的当事者意識﹂を感じたエピソー同プロジェクトに参画した人事部企画課専任部員（人事制度企画担当）・立野宏美さん 7
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リスキリングを推進する広島県商工労働局人的資本経営促進課の職員。広島県庁前にて広島県「自治体主導型リスキリング」で地域企業の変革を後押し人材を「コスト」ではなく「資本」ととらえ、積極的に投資する時代へ。広島県では2022年度から、自治体主導のリスキリング推進に踏み出している。県内の産業構造の転換を迫られる製造業や、慢性的な人手不足を抱える介護業など多種多様な業種が対象だ。リスキリングの広島モデルが今、全国から注目されている。マツダを中心とした自動車や機械、電機、電子部品などの加工組立型産業、鉄鋼や造船などの重厚長大型産業が瀬戸内海沿岸に集積。地形を生かした漁業、養殖業も盛ん。県経済の成長は輸出動向に左右されやすい。広島県の課題 DX・イノベーションの推進人材確保地域産業の振興 Vol.80 14
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HIROSHIMAKEN C ONSULT ING C A SE 2 リスキリング推進における企業・従業員・県の役割み、〝人がやらない仕事〟が増えています。今までになかった新たな仕層の厚い産業群が広島県には集積し端産業まで、ものづくりを軸としたから、電気機械や電子部品などの先﹁自動車、造船、鉄鋼などの重工業人材が必要かを見極め、育てていけ経営課題を解決するにはどのようなやビジネスモデルの変化に対応し、長の上杉嘉之さんは話す。技術革新島県商工労働局人的資本経営促進課事が生まれていくでしょう﹂と、広ています。ただ、これまでのやり方るかどうかが今後のビジネスの成否今ある仕事は、年後にも存在するのかのままで今後も競争力を保てるかを握る。ただ、すでに広島県を進めというと、そうではない。設計や製ている大手企業はいいが、県内の自社の中小サプライ動車関連産業は、マツダを中心に ∼ 人材が必要だから育てなけれヤーが裾野を形成している。﹁ばと考えても、中小企業では通常業務が忙しく余裕がなければ手つかずになることもあります。県が先頭に立ってリスキリングを推進する必要があると考えました﹂︵上杉さん︶年月に、広島県では地方自治体では全国初となる﹁広島県リスキリング推進検討協議会﹂を設置。公労使の代表者を構成員としたこの協議会で、これからの企業に求められる人材育成としてのリスキリングの推進と労働者の円滑な労働年月﹁リスキリング移動を支える社会のあり方を検討講義は短く、ワークや討議中心に参加型研修数ある広島県のリスキリング推が支進施策のなかで、施した︵次ページの図参照︶。たとえば、ステップのリスキリングの方針決定では、基本講義として﹁外部環境の変化︵等︶によ応して、企業等の経営戦略や人材戦る新たな業務需要の拡大と減少に対援したのはガイドライン策定後の略のもと、企業の主導によって、従推進ガイドライン﹂を策定した。現コンサルティング﹂だ。最初の支援年度事業の﹁人事制度に関する伴走について説明。そのあと、各企業そという広島県のリスキリングの定義用︵業務を創造・高度化︶すること﹂となる知識やスキルを習得し、活業員が今後の新たな業務などで必要年度事業の﹁リスキリング在はそのガイドラインをもとに、県回の実践研修と個別フォローを実では、ガイドラインに沿った形で全推進人材の育成研修﹂と、内企業のリスキリング促進に取り組し、 1 4 造の現場ではすでにデジタル化が進リスキリングを通じ県内産業振興を推進（上）左から商工労働局人的資本経営促進課参事・應和誠士さん、同リスキリング推進グループ主査・岡村徳久さん、同課長・上杉嘉之さん（下）取材を行った「イノベーション・ハブ・ひろしま Camps（キャンプス）」は、新たなビジネスや地域づくりにチャレンジする人々が集まる、イノベーション創出の拠点として利用されている D X 3 0 0 んでいる。 Business Insights Vol.80 15 J M A C 2 0 2 4 リスキリングを支援 D X 2 0 2 2 従業員企業 4 0 0 8 リスキリングに取り組むことで「キャリア形成」「働きがい向上」を実現（新業務への移行や現業務の高付加価値化を実現）企業の持続的成長に貢献経営戦略・人材戦略に基づいて、リスキリングを実行することで、「DX」「人材確保」「働きがい向上」「持続的な成長」を実現 D X 2 0 2 3 2 0 2 3 5 10 経営戦略・人材戦略に沿ったリスキリングを主導
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ために必要となる﹁スキルの特定﹂を行った。講義だけでなく基本講義の内容をもとに、コンサルタントを交えて相談しながら自社について検討、活発な議論の時間を持った。研修を受けたら、社内に持ち帰って﹁単なる知識提供ではなく、〝このすぐに議論できること、実際、何を変えられるか〟に徹底的にこだわり人事評価制度以外での評価・処遇く推奨したのはそのためでが、各社人での参加を強す。その場で人で相談しの人事専門のコンサルタて評価や処遇にむすびつけるか、画となる、あるいは社内プシートがそのまま自社の計時には、演習で使用した押しをしました。研修終了一緒に考えられるような後たり、社内に持ち帰ってく、自社の状況を題材としたワーク上がりますよ〟といった話だけでなをすると人材のモチベーションがインに沿った形で〝こういった評価同課リスキリング推進グループ主事の穴水佑樹さんは、﹁ガイドラつながる研修とした。ントによる個社支援も含め、実践にレゼンで利用できるフォーショップによって、新たな制度づく持ち回りで講義を担当し、専門コンサルタント人がテップごとの内容に応じてるようにうながした。スところなどを自社に持ち帰労などを紹介。まねできるき、リスキリング推進の苦規模感の企業をゲストに招ステップごとに、先進事例として身近に感じられるに選ばれる会社になるということをの庄司も、﹁学びの継続と企業への定着につながり、採用時ました﹂と振り返る。加企業にしっかり伝えることができり組みとして重要だということも参与がアップすることは表裏一体の取こと、スキルを身につけたことで給成果を活用できる部署に配属されるながすことと、リスキリングによる思います。人材のリスキリングをう個別相談会ではできるかぎり相談し経営層にしっかり浸透させることがりのイメージがしやすかったのだとマットを提供しました﹂庄司実穂︶たい内容や業界に詳しいコンサルタ重要﹂だと強調する。︵ントが具体的なアドバイスをするようにした。資本経営理解促進セミナー﹂を開催。けている。経営者や人事担当者を対広島県では、全国の自治体に先んじて、リスキリングの専門部署を設評価され、への労働移動を目指していることがれ、リスキリングを通じた成長産業補助金制度の実施や各社の状況に応続く﹁リスキリング推進のための評価・処遇制度導入支援﹂では、象に、人的資本経営の重要性やリススキリングアワード﹂を受賞した。リスキリングは現場の希望をかなえる手段単なる人事評価表の見直しで終わキリングの概念などを伝える﹁人的年度に﹁日経リじたコンサルティングにも力をいらせることなく、学びをどうやっリスキリング促進を人事評価制度に展開同課リスキリング推進グループ主事・穴水佑樹さん同課リスキリング推進グループ主任・新田一希さん 2 J M A C J M A C 習得した知識・スキルの活用やリスキリングの促進につなげるための配置れぞれの戦略実現や経営課題解決の経営戦略ました。対象は県内の経営層でした 5 リスキリングを踏まえた人事評価制度上の評価・処遇費用負担 2 J M A C 評価・処遇の見直し環境の整備社内・社外での研修の提供知識・スキルを習得する時間の確保人材戦略の策定・リスキリング方針決定ステップ4 ステップ3 ステップ2 知識・スキルの習得機会の提供ステップ1 リスキリング方針の決定社外での経験の提供従業員のキャリア形成支援推進体制の整備、推進人材の確保 2 0 2 4 リスキリング推進に向けた取組手順（ステップ） 16 Vol.80
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HIROSHIMAKEN C ONSULT ING C A SE 2 えば、介護事業を行う社会福祉法人・進事例は数多く生まれている。たとこうした県の積極的な取り組みによって、具体的なリスキリングの推ングで解決する経営課題は企業の方々の声を拾うことで、リスキリもいる。経営層だけでなく現場のの入れ替わりが激しすぎるという方ネジメントが課題だという方や人材正仁会では、リスキリングの対象者化だけではなく、リスキリン据えた学びを実施。アプリを開発し作成、プログラミングなど実践を見同課リスキリング推進グループ主任段でもあることを実感しました﹂とグは現場の希望をかなえるための手がクラウドアプリ活用やマニュアルて、これまで紙ベースで管理していの新田一希さんはいう。うです。で発信する企業も増えていて、若年層の関心も高まっています﹂と、同課リスキリング推進グループ主事の王野ゆ海さんは説明する。今後の展望について、同課リスキリング推進グループ主査の岡村徳久さんは次のように語る。﹁経営戦略にリスキリングが組み込まれていない企業もまだまだ多い。開している。これは、企業が社内だ年度から広島県では、﹁リスキリング推進宣言制度﹂も展経営のあり方を人的資本経営という資することで企業価値の向上を図るく﹁資本﹂としてとらえ、人材に投で丁寧に、人材を﹁コスト﹂ではな時について語る。県はセミナーなどグループ支援員の岡村明子さんは当航した﹂と、同課リスキリング推進れない言葉に対する理解が進まず難です﹂つなげていくことが次のチャレンジ根づかせ、地域経済の持続的成長にもらう。リスキリングを文化としてき、従業員に学びの楽しさを知ってングの意味と価値を知っていただだと伝えたい。経営者層にリスキリ企業でも、リスキリングはできるの十数人規模の企業でも数百人規模のと思っていました。そこで、直接的けでなく対外的にも﹁リスキリングこと。リスキリングは、この人的資理、可視化することで業務効率化にケア以外の間接的業務をデジタル化に取り組む﹂と宣言するもの。﹁開者との対話時間をもっと増やしたい﹁職員の方々はつねづね、施設利用つなげた。することで、空いた時間を直接的ケ始当初はリスキリングという聞き慣広島県はリスキリングを「成長戦略を実現する人材投資」と位置づけ、さまざまな施策にチャレンジしながら企業支援に取り組んでいます。変化の激しい時代、企業と個人が共に幸福になるために、学習と成長への思いを深く分かち合う企業経営へ変革が求められています。技術や事業の展開シナリオだけでなく、人･組織の進化を経営計画にいかに具体的に組み込むか。社員の動機や能力を引き出し、その挑戦を後押しする経営をいかに内外に示すか。社会との共創、持続成長の実現策とすることが支援のポイントです。本経営に必要な手法のつと位置づけられること。人材の成長を後押し社超がする人的資本経営の重要性を伝え続けた。結果今では、リスキリング推進を宣言している。自分が成長できる会社かどうかが重﹁ここ数年、学生の就職活動では、視される傾向にあります。この宣言制度に登録することで、従業員の学び、成長を後押しすることを重視し、共に成長しようと考えている企業なのだということを就職希望の方にアシニア・コンサルタント 2 0 2 2 宣言制度やセミナーでリスキリング機運醸成 S N S 庄司実穂（しょうじみほ）アに回すという方針を固め実現され同課リスキリング推進グループ支援員・岡村明子さんました。職員のなかには、部下のマ県内企業が社内外にリスキリングに取り組むことを宣言することで、リスキリング推進の機運向上を図っているピールできると県内企業の経営層や C ONSULTA N T 1 5 0 0 人事担当の方々に認識されているよ ※社名、役職名などは取材時（2025 年 8 月）のものです。 Business Insights Vol.80 17 D X たデイサービスの利用状況を一元管同課リスキリング推進グループ主事・王野ゆ海さん
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宮城県石巻市の本社入口にて河北ライティングソリューションズ株式会社声を掛け合い自ら行動する一人前の技術者集団へ社内コミュニケーションの活性化、次世代を担う若手技術者育成などを目的に2020年に技術KI®（以下KI）* を軸とするJMAC の支援を導入した河北ライティングソリューションズ。少しずつであるが着実に意識改革に取り組んできた。その成果が現れ、積極性も増し、活気にあふれている。課題への取り組み、成果について聞いた。 1927 年近藤電気工業所として創業。2006 年にフィリップスライティングホールディング B.V. から独立。ハロゲンランプなどの開発、製造と販売から半導体製造のシリコンウエハー加熱装置、医療機器用 LED なども手掛ける。河北ライティングソリューションズの課題コミュニケーションの活性化若手技術者の育成知見と経験の伝承 Vol.80 18
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K AHOKU LIGHTING SOLUTIONS C ONSULT ING C A SE 3 年、シルバニア社を製造する近藤電気工業所として創業。年にはシルバニア社との合弁契約を解消し、フィ意識改革の第一歩受け身体質からの脱却﹁職場全体に受け身で仕事を進めるリップスライティングホールディと合弁。体質が広がっていました。この状態ングと合弁契約を締結したが、が続けば、顧客に満足してもらえる製品を届けられなくなると危機感をティングホールディングから年にフィリップスライ持っていました﹂る。研究開発や生産設備の新設・しょうね。当社はハロゲンランプなたので受け身体質になっていたのでてきました。気メーカーの工場として事業を続け独立した。﹁会社として約半分の年月を大手電改修などを担う取締役品質技術本部ど特殊光源の製造を得意分野にしてが事業の柱だっ年ごろのことだ。おり、順調に推移してきましたが、き、個の経験で仕事を完結していま大きかったですね。現場は個で動のコミュニケーションギャップは一人前の技術者とは何か。ることをひとつの目標にした。では、ことで﹁一人前の技術者﹂を育成すが求められているかを理解したうえそのアプリケーションの需要が減少でアウトプットできるスキルを備え酒井さん曰く、基礎的な技術はもちろんだが、個別の技術力よりも何り、現場が回らなくなることも出てている人だとしている。そのためにした。そのような状況下で、新しいしなければなりません。その切り替きました﹂技術が必要な製品もつくるようになえがうまくいっていないとも感じてする傾向にありました。独立するといました﹂と今野さんは当時を振りを導入し、チーム力を発揮しこのままでは同じことを繰り返すだけだと考え、の支援を返った。流れるままにしていたわけではない。状況を変えるために経営陣は現受けることを決意した。いかなければならないと実感した。ながら技術者が育つ職場をつくってあったことも支援導入の後押しと経営側の思いと現場の実情のギャップ導入も現場で実務を行っている人はプ﹁われわれ経営側が感じているより絵を見せられたとき愕然とした。問題や課題を絵に描いたもの︶﹂のの初期に実施するワークで、職場のル︵悪魔のサイクルとは、社長の今野さんは、最初の導入研修に参加して﹁悪魔のサイク外からの風を入れるという意味と、に中途入社した酒井さなった。を導入した経験がしかし、現場は動かなかった。現場を預かる製品開発グループ次長のんの前職で布谷裕さんは当時の状況をこう話す。﹁上からはいろいろ言われますが現場は現場で忙しい。そうであるのに K I 1 9 2 7 代表取締役社長・今野康正さん。背後に見えるのは東北の母なる川・北上川強く持っていた。長の酒井基裕さんもその思いをより表取締役社長の今野康正さんであそう話すのは河北ライティングソ︶代リューションズ︵以下、 B. V. 市場やニーズを見極めて研究開発を社内の意識改革を主導した取締役品質技術本部長・酒井基裕さん酒井さんは会社の雰囲気を変える＊技術 KI®（Knowledge Intensive Staff Innovation Plan）：「ナレッジワーカー」の日常業務を「チームワーク」を活かした「オープンマインド」で「互いの仕事の中身や思考が見える」仕事のスタイルに変えることにより「生産性」と「創造性」を高め、「組織風土の活性化」を実現する JMAC オリジナルのコンサルティングプログラム。 G T G E T E O E M 場へ指示を出した。 J M A C K I K I K I K L S 2 0 1 8 現場を預かる製品開発グループ次長・布谷裕さん 68 92 2 0 0 B. 6 V. 次々と指示がくる。経営側と現場と Business Insights Vol.80 19 K L S の歴史は長い。年、映写用ランプや投光用ランプ K L S
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人も成長するはずだと将来を見据え会社が目標を達成することで、個々会社として経営目標があり、そのために乗り越えるべき課題がある。痛感しました﹂レッシャーを感じていたのだな、とぎるがあまり、ひとりで背負ってしその一方、課題を真摯に受け止めす多く、それを誇りに思っています。﹁当社の技術者は責任感が強い人がかった。今野さんは続ける。てのことだが、そうは受け取られな見ていることを感じますね﹂感しています。みんなが同じ方向を中ではありますが、着実に変化を実す場をつくっています。まだ改善途ロジェクトの計画をワイガヤで見直まう傾向がありました﹂みがちでした。しかし、と、自分でなんとかしようと抱え込担当の技術者は誰に応援を要請すればよいかわからないし、わかっていても頼めない。さらに自分たちは司や仲間に見せて相談すればよいこの支援により自分の仕事の課題を上見える化をして、この時期はきびし一生懸命に業務を遂行しているが、を導入することで職とがわかりました。スケジュールのしかし、くなりそうなど見通しがつくようになったので、事前に対策を講じて行場の環境は変わってきたと今野さんは話す。改善が進んでいることを明るく話しの支援の中で﹃心理的安全特定の人ばかりが話していました。るアドバイスも担当者や上司など、﹁これまでは進捗や課題解決に関す社内の雰囲気について布谷さんは朝礼の様子で変化を感じていた。一人前の技術者集団に向けた変化き詰まることがなくなりました﹂と若手技術者で実務を行う生産技術グループの笠原弘平さんも職場環境 KIワークショップの様子。今、自分たちが置かれている支援のもと、プた。﹁現在、の変化を実感している。状況を話し合い、イラストにして見える化した上司は見てくれないと感じていた。 J M A C り、ベテランの知恵を吸収する機会が増えたという。マネジメントシステムに関する支援からイノベーション・一人前の技術者集団をつくるための変化はそれだけではない。すると若手は、上司が気づかない点も指摘するなど、発言が増えて職を受け、単に顧客要望に応えるだけ﹁場が活性化した。技術議論にも若手でなく、顧客やその先のエンドユー話しやすい状況が生まれました﹂性﹄について学び、メンバー全員に J M A C 技術者が積極的に参加するようにな J M A C K I J M A C ●レイアウト変更プロジェクト ●チーム力強化 ●若手技術者の経験の見える化 ●各人の成長ロードの可視化 ●不具合対応経験の伝承 ●失敗から学ぶ組織づくり ●事前の問題発掘 ●価値提案型への意識醸成＊IMS：イノベーション・マネジメントシステム ●職場活性化 ●コミュニケーション改善 ●マネジメント変革生産技術グループへの KI支援経験マップの構築過去トラブルの整備・課題ばらし IMS*研修 KI活動支援対象の拡大次世代技術者の育成過去の経験伝承価値提案型への進化日常業務の変革製品開発グループハロゲン・IR 技師・小山響平さん生産技術グループ機械設計・笠原弘平さん同じく製品開発グループの小山響平さんは﹁以前は新たな案件が来る JMACの支援内容と経過さまざまな支援を通じて「一人前の技術者」が育つ職場づくりを目指してきた 20 Vol.80
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K AHOKU LIGHTING SOLUTIONS C ONSULT ING C A SE 3 くるのも一人前の技術者の条件でく、お客さまが満足できるものをつ﹁仕事をそつなくこなすのではな語る。るようになりました﹂と布谷さんはザーにとっての価値やニーズを考えの企業は後日わざわざ工場まで訪れ功した。その成果をきっかけに、そ品を提供し、寿命を延ばすことに成用条件に合った設計を盛り込んだ製件が原因であることを突き止め、使場で詳しく調査した。そこで使用条プの寿命が短い﹄と相談を受け、現これまでの先輩が培ってきた実績や技術を次世代に引き継いでいくたて感謝を伝えてくれたという。す﹂と酒井さんは微笑んで話した。めには、このような過去の経験を伝また、未来の顧客を見据える取り組みだけでなく、過去の足跡を次世の支援が始まる前の出来事ではあるが、こんなことがトラブル対応や成功体験といってえていくことも大切である。過去のいる。あった。も、単にノウハウだけではない。先る。事をしようという好循環が生まれ技術者意識が高まり、さらによい仕技術者に伝えていく。それにより、話し合いをすることもありました。煙所のコミュニケーションを通じて﹁昔は休日出勤や残業、飲み会や喫る。てもうれしく有意義だと感じていだった﹂という話を聞くことは、と返った。今ではコミュニケーションのキャッチフ共有、認識させることができていると感じている。と技術があり、特殊光源の分野では﹁当社は創業から約１００年の歴史最大のマーケットを確保しています。しかし、特殊光源業界も変化しています。このポジションを維持しつつ、半導体製造装置、医療用特殊で働く人が社光源のトップに立ち続けたい﹂と今野さんは語る。﹁そのためにも会人として、職業人としてあらゆる面で成長し、〝一人前〟そして〝一流〟になってほしいと願っています﹂と今野さんは語気を強めた。今野さんの言葉のとおり、が照らす未来への光は焦点がしっかりと定まっており、とても力強い。 K L S 輩が経験した苦難や喜びも次世代の﹁このような過去の成功体験や失そのやり方が今では通用しません。も活性化し、 K L S K L S 将来を担う若手技術者の育成には、OFFJT だけでなく、日常業務における経験から学習できる OJT 環境をつくることが重要です。そのためには、ミーティングの場を課題発掘と知恵集めの場に変え、仕事の目標達成のために何でも言い合える雰囲気づくりが肝となります。こうした日常業務の改善が、若手技術者のコミュニケーションを活性化し、職場での経験を通じて自律的に成長する「好循環のサイクル」を生み出します。KLS の皆さんの今後のさらなる工夫が好循環をより大きくしていくことを期待しています。代に伝承していく取り組みも進んでハロゲンランプをはじめとした KLS の数々の製品は信頼と安全性が高く評価されているある企業から﹃導入しているラン敗体験を見える化し、伝承していこれからは意識して共有する場をつ小山さんは休憩時間などに先輩や上司の経験を聞き、仕事に対する姿レーズである﹁学ぶ、勇気、チャレ盛田悠平（もりたゆうへい）チーフ・コンサルタント文化や産業を発展させてきたくための仕組みや習慣づくりもに支援してもらっていまくる必要がありますね﹂と酒井さんは今後の課題を提示した。の支援がなければ、意識改革にもっと時間がかかっていた勢が変わったこともあるという。仕ンジ﹂の精神がより浸透し、会社がだろうと今野さんはこれまでを振り事では見せない人となりが見えて目指す方向を同社で働く人すべてが C ONSULTA N T KLS の社屋は北上川を見下ろす高台に位置する。北上川は親近感を持てるようになったとも。ワイガヤも仕事のひとつ経験を共有する場にす﹂と酒井さんは続けた。 J M A C 笠原さんは先輩社員から﹁昔はこう ※社名、役職名などは取材時（2025 年 8 月）のものです。 Business Insights Vol.80 21 J M A C J M A C
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フジモトHD 代表取締役副社長の藤本和裕さん。持株会社ピップ代表取締役副社長でワダカルシウム製薬とアブコも管掌。東京都神田の本社で話を聞いたフジモトHD 株式会社ボトムアップでつくる未来の道標長期ビジョン策定の軌跡経営環境が目まぐるしく変化するなかで、現実的かつ挑戦的な長期ビジョンをどう設計するか̶。「ピップエレキバン」で知られるフジモトHD は、創業家メンバーと現場を代表する従業員でこの難題に取り組んだ。フジモト HD の「長期ビジョン策定プロジェクト」のプロセスと変化、そして今を紹介する。「ピップエレキバン」や「ス 1908 年創業の卸問屋「藤本眞次商店」を起源とし、リムウォーク」などの健康・日用雑貨商品で成長。グループでは、メーカー事業と卸売・リテールサポート事業などを展開。フジモトHD の課題長期ビジョンの浸透業界構造変化への対応部門間・世代間の連携 Vol.80 22
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FUJIMOTO HD C ONSULT ING C A SE 4 予測不可能な時代、未来をどう描くか思います﹂︵藤本さん︶経験したいと考え、外ジモト執行役員・部コンサルタントに支援を依頼した﹂と、フはドラッグスト社内の﹁節目﹂に加えて、業界全体にも変化の波が訪れようとしてい戦略企画室長の酒井潤る。フジモトアへの卸売を主力とする企業だ。主一郎さんは言う。事務﹁社内外の大きな節目がありまし要顧客であるドラッグストア業界局とが支援したフジモげを誇っていた米ドラッグストアでですが、世界トップクラスの売り上画メンバー事など各事業部から参カー・海外・物流・人に加えて、卸・メー月∼ 代表取締役副は、米国にならって成長してきた。た﹂と、フジモト社長の藤本和裕さんは長期ビジョン﹁昨年、アメリカに視察に行ったの年の支援年策定プロジェクトの背景を説明する。月にあるウォルグリーンがすっかり様変ミングに加え、経営陣の世代交代とだった。新たな年を見据えるタイジョンの最終年度をむかえるところがない。らで、店舗に入った瞬間のワクワクました。棚に置いてある商品はまばわりしていたのを見て、衝撃を受けした︵下図参照︶。プロジェクトは動き出り、長期ビジョン策定人を募年に長期ビいう大きな転換期にも差しかかる。では、﹁これまでも長期ビジョンはつくっトてきましたが、思うように達成でき年ほどの間に、化粧品や日直近用品、サプリメントなどの商品はなどネット販売で買わ長期ビジョン策定の肝言語化と構造化同じ道をたどるとはかぎりませんの前で見て愕然としました。日本が減したことは知っていましたが、目いない壁﹂を可視化し社の現在地と﹁見えてヒアリングによって会プロジェクトではまず、ステップとしてれるようになり店舗の売り上げが激が、同じ課題を抱えている危機感がた︵次ページ図参照︶。できるか、方向性を示す必要があると戦略など、複数の軸に存在する経営層と若手、卸とメーカー、現場を分析し、達成できなかった理由を人財だけでつくってきたが、﹁過去足。これまで長期ビジョンは社内のた﹂と振り返る。示されたことで頭がクリアになっ感じていた違和感が、明確な言葉で業課の木下絵美さんは、﹁何となく各事業部各事業部トップマネジメントが準備した各種フォーか既存事業の課題に対する議論が深導入、新規事業アイデアのほマットを用いて行い、物流改革やを分析から方向性検討、具体化まで営資源の面からの検討﹂など、調査力評価﹂﹁事業性評価まとめ﹂﹁経リオを検討。﹁市場性評価﹂﹁競争導入し、事業戦略や事業ポートフォ各事業部 ※ワークショップ形式での中期経営計画検討推進 JMAC 長期ビジョン策定プロジェクト全体進捗管理打ち合わせのディスカッションでの偏りのない視点からのアドバイスインタビューの実施情報収集・分析の実施検討たたき台の作成アウトプットのとりまとめ検討のファシリテーション現会長・社長の子息3人＋プロジェクト参画メンバー11人体制の組成社内情報に関する提供・とりまとめ検討たたき台の作成分担定例ミーティングでのディスカッション各種社内調整等などなかった。経営陣と現場では温度感が違ったのか、現場にまでうまく浸透していなかったのがその一因だと募りました。これからの年で何がと強く感じました﹂︵藤本さん︶自分たちだけで突き止めるのは難しではワークショップもステップのひとり、ピップ海外事業部海外事﹁ギャップ﹂を整理。参画メンバー長期ビジョン策定の推進体制人とそこで、現会長・社長の子執行役員人の計人で事務局を発 10 い。プロジェクト進行の王道を一度 Business Insights Vol.80 23 4 10 10 1 15 1 事務局 J M A C H D J M A C H D 2 J 0 M 2 A 4 2 C 7 0 2 5 2 0 2 5 傘下にあるピップは「ピップエレキバン」や「スリムウォーク」など自社開発商品の販売・製造を行う A m a z o n 3 2 A I H D 2 H D
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JMAC支援の基本ステップ現状分析・論点整理検討の基本軸長期ビジョン・コンセプト社会における使命・トップの想いビジョン・ステートメント自社の提供価値大切にする価値観規模感目標現状分析・与件整理まった。と思っていた物流の仕組みや導入しまで馴染みがなく今さら聞けないなケール大きく可能性を感じる議論はるようになるのかの議論に移る。スを知ってもらえるいい機会だった﹂言葉が並んでいた。﹁やるべき、より、初回、事務局から提示された﹁プロジェクト推進の心得﹂には、の下さん︶て発言できるようになりました﹂︵木も腹落ちして、批判を恐れず安心しないというプロジェクト推進の心得共有された、年齢や役職にとらわれ聞ける空気が生まれました。初回にた﹂と話す。察ができるようになっていきましれまで考えもしなかった視点で、考に情報をもらい次の検討会で説明すりました。いったん持ち帰り、上司い視点からの質問を受けることがあ﹁所属している木下さんもまた、海外事業について、考えたこともなん︶本さ年月に第一回、やりたいを優先する﹂﹁みんなの議﹁部署の壁を越えて本さんは、議論する機会を持ったことで、普段新鮮で楽しいんですよね﹂︵﹁合宿を通して、普段話す機会が少論を誘導しない﹂﹁懸念ばかりを書の業務では考えないような視座の高についてなども気軽にているない人たちとプライベートの話も交き出さない﹂などのなかで、プロジェ事務局メンバーの創業家人の人柄えて語り合い、人柄や考え方を知るクト参画メンバーでピップ営業第一い問いかけができるようになった。月に第二回の検討会が開かれ、続機能・リソースく月に合宿を行なった。長期経営振り返り長期ビジョン仮説事業ドメイン・エリア現行中計の評価・課題整理事業検討単位設定・戦略方向仮説事業ポートフォリオ外部環境分析事業検討単位別方針仮説 10 と話す。ことができたことで距離が一気に縮本部広域第三支店長の本俊和さんそのおかげで、マーケットの変化やワークショップ論点・仮説整理﹁長く営業部門にいると、現実的な話を先行してしまうのですが、最初にこの考えはいったん捨ててくださいと言われたことがその後の議論に大きく影響しました。それ知らないを放置しない、という心得も大きな学びを得るきっかけをつくってくれました。たとえば、海外で売れない商品について、海外事業部の木下さんは障壁があって売れないと言う。それはどういった障壁なのか、それは本当に障壁なのか、議論を深めてる部署で何ができるかを考え、メーるうちに理解が深まり、私自身もこまりました。どこか探り探り、それは、﹁規模の小さい話にしない﹂﹁そ人財像・組織風土・価値観業界動向・機会／脅威とくに心に刺さったという。自社の強みを踏まえて自分が所属す経営基盤の強化社会トレンド・課題 2 8 3 ﹁プロジェクトの雰酒井さんは、囲気が一変したのは、日間の合宿。 2 れ知らないを放置しない﹂のつが事業構成と戦略方針トップ・部門ヒアリング 10 9 2 0 2 4 外部環境トレンド認識創業家として次世代経営陣を牽引するフジモトHD 代表取締役副社長・藤本和裕さん事業方針 A I いった結果、どうしたら海外で売れ執行役員・戦略企画室長・酒井潤一郎さん長期ビジョン・事業戦略策定ワークショップ −約５∼６カ月間− ステップ 2 −約２∼３カ月間− ステップ 1 24 Vol.80
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FUJIMOTO HD C ONSULT ING C A SE 4 連携して動けるようになった﹂と自カー部門との情報共有など他部署とわが社らしい選択か﹂という点を毎事例や業界動向を踏まえて﹁それはう﹄と言われるようになり、スピーから﹃〝トライ・ファスト！〟でいこあって良かった点を聞くとプロジェると、議論がよそゆきのアイデアでファシリテーションと論点整理があると思考が止まりがち。栗栖さんの供価値をアッデート﹂が掲げられトルには、﹁トライ・ファスト！提本さんはカ月で制分間の社内向け映像に仕上げた。人の語りかけをコミカル、ポップにで行く行動力で、事務局の創業家作。まさにトライ・ファスト！を地ありながらた。企画、撮影、編集など未経験でをわかりやすく伝える動画を制作し中心となり、﹁トライ・ファスト！﹂あわせて長期ビジョンの全社への浸透施策も進行中だ。本さんがきたなと感じています﹂︵木下さん︶ド感ある挑戦ができる環境になって回整理する。栗栖は、議論が拡がり﹁たとえば、新規事業についての話るようにうながした。で、思考を拡散させず深く掘り下げすぎたときに戻る軸を提示すること身の成果を語る。拡がりすぎた議論はその都度﹁軸﹂に戻すの栗栖支援を担当した智宏は、製造業やサービス業など幅きます。一方で、既存事業の話は、クトメンバーは口を揃えて﹁議論が終わらずより現実的、具体的になるは興奮してどんどん話が膨らんでい社以上の改革活白熱したときの論点整理﹂を挙げる。んですよ﹂︵藤本さん︶広い業種で実現性や現場との整合性などを考え議論が迷走し始めると、栗栖はパ 3 藤本さんには、検討会での深い議論を通して次世代を担う経営者とし。﹁カスタマーファースト﹂に ̶ ﹂﹁支﹁ MAKE PIP GREAT AGAIN ました。これまでの長期ビジョンもどう生かしていくかを考えさせられというエネルギーをどう受け止め、い生声を聞いて、会社を良くしたいようになろう、失敗を恐れずたくさてから行動までをテンポよくできる﹁〝トライ・ファスト！〟には、考え透しつつある。をうながすフレーズとして社内に浸れたこの言葉は、シンプルかつ行動﹁長期ビジョンの言葉をつくっただロジェクトを評価している。けじゃない。行動につながる仕掛けした。ての気づきもあった。える未来、動き出す今﹂﹁挑むピップ、た。事業間の連携を高め、付加価値﹁今、私たちは何を話しているのか﹂﹁薄く広く、さまざまな部署を経験チャレンジ﹂﹁開拓宣言、開拓宣言を設計できた﹂と藤本さんはこのプ﹁その論点は、長期ビジョンのどのしてきましたが、現場の言葉に深く元年﹂など案以上のなかから選ば方向性は間違っていなかった。大事ん挑戦しよう、試してみたことに対経営と現場、本社とグループ会社、事業部門と管理部門 ――企業には往々にして、目に見えない「壁」が存在します。長期ビジョンを掲げても、互いに異なる地図を持っていては足並みは揃いません。今回の議論で描いた『長期ビジョン』は、まさに自分たちが目指す目的地へと導く地図となりました。同じ地図を携えたメンバーが各部門の伝道師となりビジョンを広げていく。その営みが組織の壁を越え、新たな動きを生み出しています。今回の一連の活動がフジモト HD のさらなる成長の原動力になると考えています。てリアルタイムで構造的に見える化 1 を向上しながら収益性を高める年要素に関わるのか﹂、あるいは他社触れたのはこのプロジェクトが初めなのは、伝え方、浸透のさせ方なのして検証するようにしよう、トライしている人に頑張ってと言う人ではなく、手伝える人になろうという考シニア・コンサルタント動を支援してきた。栗栖の支援がワーポイントで論点を枚に整理し長期ビジョン策定プロジェクト参画メンバーのピップ海外事業部海外事業課・木下絵美さん 10 だと実感しました﹂︵藤本さん︶ 30 えが込められています。実際、上司 ※社名、役職名などは取材時（2025 年 8 月）のものです。 Business Insights Vol.80 25 P! て。最前線にいるメンバーの熱量高長期ビジョン策定プロジェクト参画メンバーのピップ営業第一本部広域第三支店長・本俊和さん﹁トライ・ファスト！﹂始動長期ビジョン浸透へ完成した﹁長期経営指針﹂のタイ栗栖智宏（くりすともひろ） 1 8 C ONSULTA N T J M A C 1 0 0
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本社と工場を集約した新工場によって業務効率化はもちろん、社員同士の連携も深まった株式会社セイバンブランド存続の危機を乗り越えたサプライチェーン改革の軌跡「天使のはねランドセル」のブランドで高い知名度を誇るセイバン。一時は少子化やニーズの多様化に対応できず、ブランド存続の危機に陥っていた。窮地に立つ会社の経営を託された若き４代目社長は、旧態依然の体制に直面しながら、どのような改革を進めてきたのか。その軌跡をたどる。「天使のはねランドセル」で国内シェアトップクラスを維持。ラン 1919 年創業。ドセル事業を軸にバッグ事業、メディア事業、保育事業や海外事業など経営の多角化も進める。従業員数 390 人（2025 年 1月時点）。セイバンの課題余剰在庫の削減直販の推進現場の意識改革 Vol.80 26
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SEIBAN C ONSULT ING C A SE 5 た﹂︱︱そう過去を振り返るのは、わってしまうと危機感を持ちまし﹁このままでは本当にブランドが終日々で、経営学修士︵︶も取の商品開発を担当するなど充実したトリーへ入社した。在職中はビール率良く、セイバンでは他のカラーのしては赤と黒だけをつくった方が効様化が徐々に浸透。しかし製造元と取締役社長の泉貴章さん。ランドセル製造大手・セイバン代表ほしいと頼まれ、病を患った正義さんから後を継いで得。家業を継ぐつもりはなかったが、これらの変化への対応を試行錯誤年月にしていた矢先、商品製造の遅延もあったという。年月、﹁天使のはね﹂で広く知られ、トッかつては老舗ゆえの古い体制に縛らプクラスのシェアを誇る同社だが、のそのころはプリントをファイルで持ち運ぶのが日常的になセイバンに入社した。し、改革の舵取りを担うことに。ずか正義さんが急逝。その翌月、入社わカ月の泉さんが社長に就任れ、時代の変化に追いつけずにいた。サントリー時代の友人から﹃ザ・﹁どうしようかと迷っていたとき、年に泉さんの曽祖父が創業したセイバンは、第二次世界大戦後、兵庫県内の工場で本格的にラ品は在庫が余る事態となっていた。える中、コンパクトなセイバンの商中。﹁脱ゆとり教育﹂で教科書も増いサイズのランドセルに人気が集場した大手流通スーパーが売る大きする視点が示され、これだと。それ約理論を通じ、〝全体最適〟を重視の流れを妨げる要因︶に注目する制た。本にはボトルネック︵業務全体ゴール﹄という書籍を紹介されましンセプトにしたのです﹂︵泉さん︶で流れの悪いところを集中的に改善し、全体の流れを良くすることをコ 2 パーが色展開を始め、カラーの多れてきたので理解できなかったのだという流通体制をとっていた。卸問どの卸問屋を介して小売業者へ卸すんには確固たる信念があった。か﹂という声が飛んだ。しかし泉さ生産数を半分に絞ると売り上げも下がり、幹部からは﹁会社を潰す気と思います﹂︵泉さん︶屋は﹁天使のはねは売れるから﹂とが良くないのは前職のサントリーで﹁つくりすぎて在庫を余らせることまず取り組んだのが生産数の調整と流通構造の変革だ。当時は社ほ大量注文してくれたのだが、実際はでも学びました。まずブランド価値を守ろうと指示。だが、を抱いた泉さんは生産数を抑制し、ドがダメになってしまう﹂と危機感﹁このままでは、育ててきたブラン注文に頼っていてはお客さまのニーどん前倒しになっていた。卸問屋の市場の変化は速く、商品にはデザイン性が求められ、購入時期もどんとを徹底しました﹂︵泉さん︶は売れるものを必要なだけつくるこも、現場からは反発の声が上がった。﹁先には値下げして叩き売る状態に。販売不振で在庫過多となり、最終的 10 2 0 0 1 大ヒットした﹁天使のはね﹂に押し寄せた苦境の波り、従来のランドセルには入れにく 1 いという声が増えていた。そこに登 2 0 1 1 生き残りをかけて泉さんが主導した 10 大胆かつ的確な改革を振り返る。 2 0 1 0 色が定また、かつては黒と赤の年に同スー番だったが、 4 代のころは、とにかくつくれと言わランドセルの製造過程では、今も手作業が欠かせない M B A A 4 工場に併設された直営店で笑顔を見せる代表取締役社長・泉貴章さんンドセル製造を始めた。代目社長の正義さ泉さんの父でんは﹁背負いやすさ﹂を追求し、軽年代に入ると、体感重量を軽くするために肩ベ量化に尽力。ルトの付け根に樹脂パーツを内蔵してベルトを立ち上げ、肩や背中に密着させる仕組みを開発した。このパーツが羽の形に似ていたことから効果もあり、大ヒット商品に。年に販売開始。テレビ誕生したランドセル﹁天使のはね﹂は年生まれの泉さ一方、んは大阪大学工学部で生物工学科を年、サン Business Insights Vol.80 27 専攻。大学院では微生物について研究し、卒業後の 24 1 9 1 9 2 0 0 0 M B A 3 2 0 0 0 C M 2 0 0 3 1 9 7 4
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ない。そのため段階的に卸問屋とのズがつかめず、生産計画を立てられたり的な生産が続いていた。そこ仕掛かり品が工場内に滞留し、場当に支援を要請にも着手した。パーツは内製化。資材管理の見直しもあった。そのため、外注をやめてあり、品質管理が難しいという課題の内職に製造を任せたパーツが多くにもなる。以前は下請け業者や個人いようにした。検品作業でも品質規格標準を明文化りたいと考えました﹂と振り返る。多くの人が従事できる仕組みをつく泉さんは﹁誰かが休んだら製造が止まる、という状況にならないよう、可欠だった。年には取り組みの結果、リードタイムが日と大幅に短縮。し、担当者によって基準が変わらな何よりランドセルの製造には多くの手作業が生じ、完全な機械化は不可能。職人技が支える職場だからこそ、一人ひとりに意図を理解してもだが県内カ所に分散する工場と本 2 0 1 8 制。そのような環境を変えるため、社としての人事部もないような体工場で独自のルールがはびこり、会そもそも泉さんが入社したころは町工場の延長のような雰囲気で、各白だった。周年の記念事そこで創業業として、兵庫県たつの市内に敷連携強化を図りたいと考えていた。移動にかかるロス解消や、各工程のは社長就任当初から工場を集約し、社を一個所に集約できれば、さらに万短くできるはずだった。実は泉さん泉さんは組織体制を整えるととも地面積約話と議論を繰り返してきた。訴え続け、ときには衝突も恐れず対に、従業員らに全体最適の大切さをらわなければ改革は進まないのは明 5 平方メート 1 0 0 2 0 0 0 で泉さんはし、サプライチェーンマネジメント 3 2 取引を減らし、小売業者との直接取引や直営店の運営でのニーズを把握︵︶改革に取り組み始めた。し、生産計画に落とし込む﹁需要連動型生産﹂に変えていくことにした。のコンサルタントも現活動や活動場に入り、の普及をサポート。現場でキーマンとなる幹部には研修や他社見学を通じて見識を広げてもらい、意識改革を促した。﹁目指すベクトルが一致するまでに年かかりました﹂︵泉さん︶ランドセルの製造現場では、立体のフォルムを縫う作業など随所で巧みな技術を必要とする。だからこそ、作業の標準化や見える化の推進も不ランドセル事業部生産部長兼工場長・藤田督大さん。黒い帽子は工場長であることを示している当時、ランドセルの生産指示から箱詰めまでのリードタイムはム﹂の考えを取り入れ、仕掛かり品 S C M ﹁見通しなくつくりすぎ、安売りさ日近くもかかっていた。課題は仕掛かり品をいかに減らすか。れる事態にならないよう販売動向を見定め、生産数を調整するようにしそこで製品をひとつずつ順番に次の個流し﹂の生産方式ました﹂︵泉さん︶工程へ流す﹁を推進。﹁必要なものを、必要なと多様化するニーズに応えるには多品種少量生産に転換し、変化に対応や在庫を減らそうと努めた。きに、必要なだけつくる﹂、トヨタできる体制が必要だ。しかし当時の生産方式でいう﹁ジャストインタイ現場は﹁パーツがそろったものからつくる﹂という認識で、製造途中の 5 S 工場併設のミュージアムに展示されたランドセルのパーツ。点数の多さが見てわかるまた、ランドセルのパーツは小さ個以上なものまで含めるとサプライチェーン改革で変化対応力を強化 1 J M A C J M A C 2 5 0 7 S C M 1 0 0 28 Vol.80
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SEIBAN C ONSULT ING C A SE 5 ル、のべ床面積約平方メー年につなぐ年から稼働を始めた。ミュージアムも併設し、次の SMILE FACTORY る。そのうえで﹁さらに改善できる業手順の遵守を第一に声かけを続け藤田さんは、普段からできるだけ現場に入り、整理・整頓の徹底や作はないという。確に示されているため作業者に迷いさまざまな改革の結果、新工場でのリードタイムは日と大幅に短縮る。も一覧で張り出し、見える化してい従業員のスキル、標準作業時間などで工夫。工程技術の難易度を設定し、で立場がわかるようにするなど随所主任は黄色、新入社員は緑など一目化が息づいていた。この言葉に代表泉さんがかつて勤めていたサントリーでは、創業者・鳥井信治郎氏のも今後、強化していきたいという。進め、コロナ禍で中断した海外展開事業に取り組むなど経営の多角化を展開。さらには保育事業やメディアされた。工場の集約で全工程が見通う。はセイバンにも根づかせたいと願されるような挑戦の風土を、泉さん口癖だった﹁やってみなはれ﹂の文ところはないか、みんなの声を聞くせるようになり、理想としていたようにしています﹂と語る。﹁全体最適﹂が一段と進んだ形だ。﹁ SEIBAN SMILE FACTORY ﹂と名工場内ではボールペン一本に至るまで道具類を徹底的に管理し、異物ンパクトに整理されている。必要にい製品づくりに挑戦するチームも動際、今までにない斬新な発想で新ししていく工場にしたい﹂と語る。実その思いに応えるように、藤田さんは﹁常に新しいことにチャレンジ混入を防止。各工程では仕掛かり品応じてレイアウト変更ができるた﹁挑戦の風土を根づかせたい﹂経営の多角化も進むの良いフロアで、資材のピッキングロットとして生産し、日ごとに複数め、改善活動もやりやすい。を置くスペースなどを区分けし、コロットを製造。ランドセル事業部生行する。ランドセルは、一定数を産部長で工場長の藤田督大さんによ年を目指して新たな次の年に一歩を踏み出すため、流通構造の抜本改革とその思想に対応するための生産体制の再構築。この両輪の取り組みは、業界を超えあらゆる製造業で大いに参考になるはずです。ポイントを一言で集約すれば「生産から販売に至るサプライチェーン上の商材すべて（製品・仕掛かり・材料）をいかに同社主導でコントロールするか」。その姿を描くには豊かな想像力が求められますが、従来の当たり前を否定して従業員に思考転換を図り、新しいやり方を仕組み化し実行につなげてきました。この困難さが背景にあることを読み取ってください。ると、その日に製造する分だけの資ほかにも従業員のかぶる帽子はベージュを基本とし、工場長は黒、シニア・コンサルタントづくり﹂をベースに、子どもとその︵モノリス︶﹂を毛利大（もうりだい）家族を幸せにするサービスを提供する企業、そしてグローバルな展開を目指す決意表明でもあった。は、社内で自然﹁子どものためにいいものをつくる、というさらに一歩踏み込み、自分たちがつくっているものは、ただのカバンではなく、愛情の象徴的なものだという思いを明文化しました﹂︵泉さん︶ランドセル事業で培った確か年かな技術をもとに 2 0 2 0 らは大人向けバッグブランド﹁ C ONSULTA N T 刷新されたスローガンは﹁き出している。子どもとその家族を Making ﹂。﹁愛情のもの幸せにするために。 quality with love. 2 0 1 9 と受け継がれてきました。そこで、 D N A 1 から完成品の搬出までスムーズに進づけられた新工場は壁のない見通し 2 0 2 0 トルの本社兼工場を建設。直営店や 8 8 0 0 材がラインで流され、やることが明手作業の必要な工程が多く、たくさんの従業員が働くが、整理・整頓が徹底され滞りなく作業が進む 1 0 0 M O N O L I T H ※社名、役職名などは取材時（2025 年 9月）のものです。 Business Insights Vol.80 29 3 1 0 0
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スマートマニュファクチャリング構築ガイドライン（SMDG）の有効性を検証アネスト岩田株式会社未来をどこに置くか。課題を共通言語で議論できる価値部分的な導入は課題解決にならない始から年目を迎えるアネスト岩田多くの工場において、スマート化は喫緊の課題である。今年、操業開 D X 時間フル稼働可 24 を知る S M D G ﹁この工場にはつの課との係が気づきました﹂と当時を振り返る。いう考えに及んでいなかったことにまでは、﹃全体を見越した投資﹄といませんでした。など、投資は個別最適にしかなって害となって中間工程の在庫が増える備を導入してきましたが、それが弊﹁これまで新しいシステムや生産設生産管理グループの小宮山さんはるスピードにも課題を感じていた。面。加えて、新製品を市場に投入す適﹂になっていないという課題に直能な自動化は進んだものの﹁全体最きた。しかし、の福島工場も、独自の施策を行って 50 10 に照らし合わせてさらに新製品開発のスピードに関です﹂︵小宮山さん︶わせが明確にできるようになったの各部門を巻き込むと、課題のすり合目指すこっていました。しかし全体最適を庫ロスが生まれる、ということが起いたいタイミングで部品がない、在課の段取りが合っていないので、使ジュールと次の工程である本体組立ていない。たとえば加工課のスケあります。ところが横の連携が取れ 3 S M D G AN EST IWATA （左から）エアエナジー生産管理グループマネジャー小宮山裕介さん同グループ関根茉美さん、佐藤琳香さん福島工場工場長矢内洋幸さん創業1926年（大正15年）、日本の塗装機器・空気圧縮機事業を90年以上リードし続け、現在は国内外に34 社のグループ企業を有するアネスト岩田。スマートマニュファクチャリング構築ガイドライン（SMDG）の活用を開始し、工場のスマート化プロジェクトが加速している。ハブである福島工場の取り組みを伺った。 30 Vol.80
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大企業から中小企業まで、スマート化プロジェクトのリーダー役を担う管理職と経営層の手引書にしてもマーケティングチームなどのクラスの方々にけで、関連部署のマネジャー・部長を読んでも他部署との連携が課題だったことにコンサルタントも入り﹁マニュファらった。そして、まずは動化も導入しましたが、全体を見るができてしまっている。部分的に自年目を迎えると、それぞれのやり方性の高いものを整理したものだ。エて重点となった課題を抽出し、共通事業者のスマート化実践事例においだ。この変革課題マップは、各製造それぞれの課題をつに絞り込んの変革課題から自社に必要なものを選ぶというもの。アネスト岩田では、経営課題に対して何を実践するか、達成するために各チェーンが何をするべきかを洗い出していった。﹁非常に有用性を感じたのは、のレベル分けができていること。今までは感覚的にしか理解していなかったことが、明確に言語化されているので、自部署の状況も他部署の状況も意識合わせができました。また、ステップの進め方も明確になり、レベル 5 現実との双方向連携シミュレーション環境などで得た最適解に基づき、現実のプロセスを制御しているレベル 4 多頻度解析による最適化多頻度データ収集、シミュレーションなどによる意思決定材料の提示と最適解の探索・評価がなされているレベル3 データによるプロセス連携データに基づく機能間連携、データによる状態の「見える化」がなされ、最適化につながる意思決定に活用されているレベル2 情報・データ蓄積情報・データの収集・蓄積の基盤が整備され、決められた標準ルールに基づきデータベースが構築されているレベル1 情報の標準化どのような形式と項目で情報を蓄積すべきかが議論され、標準化されているり、さまざまなデータが紙であったりと効率化やデータ活用もできていない状態だったので﹃ Visualize ︵見える化︶﹄﹃ Quality DX Team ︵品質︶﹄のつの Control Team チームからなるプロジェクトを立ち上げました﹂︵小宮山さん︶佐藤さんと関根さんは、福島工場の製造工程のチェック項目をすべて整理する担当で、まさに﹁見える化﹂の要となっている。﹁実際に図に起こしてみると、理解している部分としていない部分が明確になりました。また、属人化していた計画表も考え方を統一して共有化、一本化したことで改善が進んできました﹂︵佐藤さん︶の経験値に任せていたところがあり﹁たとえば部材の手配なども、個々ましたが、それぞれのロジックを一律にしていくと注文と在庫のバランのスや、対応すべきことが明確になりました﹂︵関根さん︶自前のスマート化に考え方がプラスされ、年の﹁生産スケジュールの自動立案﹂バランスよく議論ができるようにな齬がないかもチェックでき、非常にリリースが最初のゴールだという。羅されているので﹃このチェーンにです。そして、作業者の分単位の製ていきたいですね﹂︵小宮山さん︶備えていく。そういう未来をつくっ造指示管理までを目指します。工場手配するスケジュール機能を準備中﹁必要な部材を必要なタイミングではこういう課題があるよね﹄と、他りました﹂と手応えを語った。﹁まだ、製造計画が属人化していた巻き込んで実践のフレームに入る。部署を巻き込みやすかったというメ矢内さんも﹁部署間のつながりがなかったわけではありませんが、リットも感じました﹂︵小宮山さん︶変革課題のレベルを 5 段階に分け、定性的な課題認識を定量的にすることで、より明確に課題をとらえるはサービスチェーンにもなる機能をはっきりしたことで会話の内容に齟とが大きかったです。行動計画がためのヌケやモレが明確になったこ変革課題の実現レベル（図１）この課題整理を経て、福島工場、秋田工場は営業や本社の情報部門も項目でつのチェーンの課題が網 2 の気づいた。とそれぞれが何にどう関与すればいンジニアリングチェーン、サプライクチャリング変革課題マップ﹂からプロジェクトを指揮した福島工場・工場長の矢内さんは﹁工場もでいサービスチェーンのつに分類し、チェーン、プロダクションチェーン、いのかわからない。部門間で情報がつながっておらず、う﹃変革課題の実現レベル﹄︵図︶も部門ごとにバラツキがあることがわかりました﹂と話す。各部門の﹁レベル合わせ﹂で意識合わせが容易に福島工場では、小宮山さんの声か 3 4 変革課題マップから課題を選ぶ際の 57 57 S M D G J M A C S M D G の活用により課題変革の S M D G ※社名、役職名などは取材時（2025 年 9月）のものです。 Business Insights Vol.80 31 4 2 0 2 7 57 D X 50 1 S M D G 福島工場の主力製品である SLP-300EF（写真上）とTFP37CF-10。同社では、コンプレッサー事業が売上の６割を占める
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年月から生成技術の事業化を支援するコンサルティング・サービスを得意とするは、その強みをさらに磨くべく、︵ミーダス・プラス︶﹂ 1 ること。開発に携わった取締役・近藤晋に、その真価を聞いた。を提供する。ミッションは、技術と社会課題や市場ニーズを結びつけを組み込んだ新サービス﹁ A J I M A C 四半世紀前の〝思い〟が最新システムに昇華の支援も、活用のコンサルティ﹁技術﹂を起点とした新規事業創出ング・サービスも、実は J M A C ります。そんな経験から、部門の支援を行うコンサ R & D 年より提供を始めました﹂グプログラムを数年かけて開発し、ながら、そのためのコンサルティン輩方から全面的にサポートを受けルタントが多かったこともあり、先はいと希望しました。幸いにも当社にでは顧客の技術の事業化を支援した J M A C がなくなってしまった苦い経験があ事業化につなげられず、自身の仕事わっていましたが、開発した技術を﹁私はもともと他社で技術開発に携る。にその胎動は、近藤が入社した、約四半世紀前にさかのぼが早くから力を入れてきた領域だ。 J M A C A I には当時、同じようなプログラムを提供するコンサルティングファームは 2 0 0 4 を起点とした新事業創出の他にほとんどなく、 J M A C の得意領域となり、今にズを結びつけるコンサルティングはうして、技術に社会課題や市場ニー相談が多く舞い込むようになる。こ R & D コンサルティ至る。それを担ってきたのが、近藤が統括する現 R & D m e a d a s 2 ＋ 0 2 6 J M A C J M A C 〝技術の事業化〟を助ける生成AI サービスが始動 JMAC INFORMATION 日本能率協会コンサルティング（JMAC）取締役 R&Dコンサルティング事業本部本部長近藤晋（こんどうすすむ）技術と市場ニーズのマッチングを生成AIで強力に後押し 32 Vol.80
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ング事業本部だ。同部門が次なるステップに踏み出年のことだっしたのは、た。大量の文献を、計量書誌学︵ビブリオメトリクス︶を活用して分析︵概念実証︶する手法に注目し、研究を開始。その後いくつかのを経た末、を活用しながら年に技術文献開発。こうして年月かが、﹁保湿性を高める﹂というから﹁︵化粧品の︶使用感の向上﹂やなった。導かれる。つまり、その技術にどのが実行する。ような機能があり、そこから提供し得る顧客価値を導くプロセスをまずは市場レポートなどから、将来これと並行して行うのが、市場側へのアプローチ﹁成長製品調査﹂だ。では、技術の用途開発サービスは、どう提供され旧化した究者にインタビューし、聞き取った﹁従来はコンサルタントが企業の研分を含むため燃焼効率が悪く二酸化の吸水材のため焼却処分するが、水たとえば成長製品に﹁紙おむつ﹂が抽出されたとすると、﹁石油由来次に、その製品の社会実装上の問題点を見極める。注目すべき製品を絞り込んでいく。そこから、事業可能性などを考慮し、成長が見込まれる製品を洗い出す。に読み込内容から技術の用途開発に有用な情よって相当に効率化されます﹂ルタントが情報収集を行い﹃どんな深堀りします。これも従来はコンサ﹁技術だけを見るのではなく、市場題点が示される。炭素排出を増加させる﹂といった問に続いては﹁技術評価﹂だ。棚卸しされた多くの技術からコア技術を見さらに、コア技術は﹁機能・性能﹂と﹁顧客価値﹂への展開プロセスにそれを参考にできるようになる。を、サポートします﹂することでこのプロセスを効果的にきましたが、の課題﹄や﹃その中で使われることあるのか﹄﹃ペインを解決するためからも、どこに事業機会があるのか極める。従来はコンサルタントが顧ペイン︵解決したい深刻な悩み︶がかけられる。たとえば﹁ウロコ由来を利用が想定される技術﹄などを分析してコラーゲンの精製技術﹂というものが数十分で評価、客と議論を重ね評価してきたもの程が必要でしたが、それが報を解釈して一つひとつ展開する工ませて﹁技術の棚卸し﹂を行う。術情報を、まずは、企業が保有する技術を俯瞰するために、論文や特許などの技こう。るのか。そのプロセスを順に見ていの機能を大幅に強技術側と市場側の両方から注目要素をピックアップ﹁﹁肌荒れ改善﹂といった顧客価値が機能・性能を保有していれば、そこ % ﹂を提供する運びとを活用した、技術の ⃝ 事業化コンサルティングサービスら、生成 2 0 2 6 m e a d a s m e a d a s ＋を読み込み、への︵ミーダス︶﹂技術の応用に関する情報を提示するサービス﹁をローンチする。ただ、高い注目度も手伝ってには多くの相談や受注が舞い込んだものの、いくつかの外的要因によってサービスは年ほどで終了となった。そんな中で近藤が着目したのが、ブーム折しもやってきた生成だ。を利用することで、より高精度かつ簡便に技術の用途開発 1 A I ﹁生成サービスを提供できるのではと思い、新しいシステムの模索を始めました﹂新サービスの実現が大きく近づの活用ノウいたのが、生成ハウを持つニーズエクスプローラと、システム開発を担うジェーエ︶と提に、 m e a d a s ＋ m e a d a s ＋ムエーシステムズ︵携したことだ。社で生成のコンサルティングの知見を落とし込んだ新システムを共同 Business Insights Vol.80 33 A I m e a d a s ＋ m e a d a s ＋ m e a A d I a s A I J M A A S I m e a d a s ＋ 1 A I 3 meadas＋の「meadas＋」は、JMACの技術系コンサルティングの知見に生成AIを組み合わせた、高付加価値の新サービス。2026年1月から提供開始 2 0 1 7 2 A 0 I 2 P o 1 C m e a d a s A I J M A C 特設ページ
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meadas＋の概要【meadas : ミーダス】 meaは mean（意味）の mea 。自然言語の「意味」を理解して、技術と社会課題をマッチングさせるという特徴からこの名称に。これまで気づけなかった技術と社会課題の接点を見出すお悩み業企画検討で十分に耐えうるアイデアが出力されます。このように、が採用するコンサルティ業のアイデア発想﹂プロセスだ。技ジネス案を生み出す。それが﹁新事その要素を組み合わせ、具体的なビこうして技術と市場の両サイドから注目要素を抽出したら、いよいよに凌ぐ。たとえば千個のアイデアをなお、発想量に関していえば、はマンパワーを遥かりもの特徴です﹂される点が、従来よりアイデアの幅が大幅に広がる可能性も術から導かれた機能・性能・顧客価出すには、人であれば週 ∼ 回の何よ値と成長製品の情報をマッチングすのアイデア出しのワークショップを 2 つ用保水膜︶﹂といったものが挙が技術×紙おむつ︵ ↓生分解性紙おむば、﹁ウロコ由来コラーゲンの精製ならではの発想の意外性が加わるこが飛躍的に増え、そこに生成度で可能だ。また処理できる情報量のに対し、生成なら時間程週間繰り返すなどで可能になる 1 m e a d a s ＋り、具体的な製品アイデアとしてはていく形だ。前出の例を引き継げることで、新規事業案を生み出しングプロセスがシステム上でも再現 J M A C m e a d a s ＋ 3 ﹁環境負荷低減のために埋め立てで幅に広がる可能性がある。とで、アイデアの幅も従来よりも大その後、具体的なアイデアは﹁仮想カタログの作成﹂プロセスによってちろん、文書化されていない技術の値をもつサービスとなりました。もせることで、これまでにない付加価知見に、生成位性などが明確化されたことで、実ターゲット層、顧客価値、自社の優技術を組み合わのコンサルティングの肥料化できる紙おむつ用の保水膜﹂ 1 ﹁ A I A I といったものが導かれる。 J M A C からの大きなアップ﹁具体的な製品アイデアの発想まで現性を高めることができるという。デアのブラッシュアップなど、最終した多面的な視点による新事業アイの風土やプロジェクトの文脈を理解棚卸し、あるいはクライアント企業デートポイントです。もちろんビジ解を見つけることが大切なので、そプットをさらに拡張することで最適的には人が生成は、当面はこは引き続きコンサルタントが担っ A I のていきます﹂はコンサルティングのプロセスが組みそんなすが、 m A e I a d a s ＋込まれているため、リアルな新事 J M A C だ生成を使うだけでもできまによるアウトを行えるようになったことが、旧 A I ネスアイデアを出すだけであればた m e a d a s m e a d a s ＋「 meadas＋（ミーダス・プラス）」は、JMAC がコンサルティング事業において培った知見に、 JMASとニーズエクスプローラの生成 AI 技術を組み合わせることで、より付加価値の高いコンサルティング・サービスの提供を実現します。【システム概要】用可能です技術を起点とした新事業・新製品創出の高度化コンサルティングと生成 AI技術の融合 S aaS 基盤とセキュリティ確保 JMACのコンサルティングノウハウを実装した生成AI（meadas＋） JMACの知見を基に、ニーズエクスプローラのNeedsAI®システムに搭載された先進の生成 AI 技術が自社技術と社会課題の隠れた JMASが高いセキュリティ水準で SaaSとして提供し、安心して利関係性や市場ニーズを発見しますにより自社技術の棚卸しと社外技術探索から技術評価、有望技術の見極め、新事業・新製品アイデア創出までの検討プロセスを効果的にサポート、活動の高度化を図ります生成 AIサービスを導入したが新事業・新製品企画にうまく活用できていない新事業・新製品企画のアイデアクリエーションを行っているが、ありきたりなアイデアしか出ない研究開発成果を活用できる社会課題・顧客課題を見出せない社外技術探索などを通じたオープン・イノベーションを実践したいがうまく進められていない社内技術の可視化やコア技術の設定が成されておらず、技術を事業成長に有効に活用できていない特徴 JMACの支援プロセスをシステム化 34 Vol.80
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meadas＋の機能 ●成長製品例「紙おむつ」 ●技術例構成：表面材＋吸水材＋防水材問題点：石油由来の吸水材のため焼却処分するが、水分を含むため燃焼効率が悪く二酸化炭素排出を増加させる「ウロコ由来コラーゲンの精製技術」機能／性能：保湿性を⃝%高める顧客価値：（化粧品）使用感向上、肌荒れ改善仮想カタログの作成技術からの新事業アイデア発想と評価 meadas＋により創出されたビジネスアイデアを元にコンサルタントが仮想カタログを構想して、アイデアを具体化する。仮想カタログにおいて、ターゲット顧客、顧客価値、自社の優位性などを明確にすることで、アイデアの実現性を高める技術が持つ機能・性能・顧客価値と成長製品における問題点をmeadas＋がマッチングして、新事業アイデアを発想する ●アイデア発想例「ウロコ由来コラーゲンの精製技術×紙おむつ」 →生分解性紙おむつ用保水膜（環境負荷低減のために埋め立てで肥料化できる紙おむつ用の保水素材）コンサルティングに組み合わせるオテムを構築する際のサポートなど、を開発した知見を企る。は、顧果たして客に何をもたらすのか？同部門がコンサルティングで常に目指す業に提供することも計画している。プションサービスとして提供され顧客が自社で使うためのモデルも展開 m e a d a s ＋る新事業アイデアへ落とし込む。こる社会課題を予見し、それを解決する。この将来変化から新たに生まれて、将来変化のストーリーを構築すを多角的な視点からつなぎ合わせ量に集める。そして、これらの情報せるさまざまな事実情報の断片を大では、まず将来変化の兆しを予見さ能﹁未来洞察アプローチ﹂だ。ここ察して新事業アイデアを創出する機ひとつが、膨大な文献から未来を洞では、他の機一方能や提供方法も予定している。その生まれたものが多かったりします。ふうに研究者の純粋で強い思いからパクトをもたらした技術は、そんなて歴史的に見ると、大きな社会インれることが少なくありません。そし市場のニーズよりも技術が先に生ま般的です。一方で研究の現場では、て技術やサービスを開発するのが一ニーズが先にあって、そこに合わせ﹁商品開発といえば、お客さまのサービスといえる。にションを支援すること﹂で、まさちらも、生成もそれを体現するだからこそ、技術と社会課題を結びつけ、活用されないまま眠る技術モデルとしを自社内で継﹁もしをできるだけ減らしたい。その先に、定以上出れば、の知見のもての展開も行う予定です。もともと同システムは未来が訪れるのを、が後つ近藤にとって、技術を起点とした元技術者であり、自身が開発した技術を事業化できなかった経験をも押しできれば何よりです﹂で求められるに学習させなと、入力された情報の外部漏洩を防ぐことや、生成イノベーションの支援は、ライフ長を遂げるのか、乞うご期待。が今後どのような成要件を満たせるよう設計されていいことなど、日本が技術立国としてまた飛躍する続的に使いたいというニーズが一ビスとして開発を進める予定だ。のが﹁技術を起点としたイノベーを活用したサー m e a d a s ＋ J M A C 成長が期待される製品を抽出。製品構成と必要技術をmeadas＋で分析すると共に社会実装上の問題点を抽出する技術の機能・性能・顧客価値を meadas＋により抽出・再定義 m e a d a s ＋ m e a d a s ＋ワークでもある。その最新形であるシス A I るため、状況を見ながら展開を図りまた、企業が自社用のます﹂ Business Insights Vol.80 35 A I S a a S J M A S 成長製品調査機能・性能・顧客価値展開 m e a d a s ＋ S a A a S I 特許、論文、技術報告書などの公開情報から有望な社外技術をmeadas＋が抽出、技術の棚卸しを実行自社の特許、論文、技術報告書などの文書からmeadas＋が技術の棚卸しを実行他社との差別性があり、かつ、新事業への展開可能性の高いコア技術を抽出する S a a S m e a d a s ＋社外技術調査自社技術の棚卸しとコア技術の設定
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Business Insights Vol.80 2025年12月発行発行人：大谷羊平編集人：豊島涼子編集：杉山明日美柴田憲文ディレクション：平野拓男（集英社アーツ＆デジタル）ライティング：島田ゆかり中原美絵子小泉耕平吉岡名保恵鮎川哲也田嶋章博たなべやすこデザイン：村松哉（DynamiteBrothersSyndicate）撮影：山田英博杉山明日美整理：木村舞子（Natty Works）校閲：寺薗かおる表紙イラスト：嶋田里英株式会社日本能率協会コンサルティング〒105−0011 東京都港区芝公園3−1−22 日本能率協会ビル7F www.jmac.co.jp © 2025 JMA Consultants Inc. 本誌の送付先情報の変更、ご意見・ご感想は、こちらで受け付けています https://dlabo.jmac.co.jp/bi 本誌の無断転載・複写を禁じます
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