ビジネスインサイツ80号

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• カテゴリ： セミナーガイド
• 作成日： 2026/01/14 09:52:23
• 要約：

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• ページ： 28
• ない。そのため段階的に卸問屋との ズがつかめず、生産計画を立てられ た り 的 な 生 産 が 続 い て い た。そ こ 仕掛かり品が工場内に滞留し、場当 に支援を要請 にも着手した。 パーツは内製化。資材管理の見直し もあった。そのため、外注をやめて あり、品質管理が難しいという課題 の内職に製造を任せたパーツが多く にもなる。以前は下請け業者や個人 いようにした。 検品作業でも品質規格標準を明文化 りたいと考えました ﹂と振り返る。 多くの人が従事できる仕組みをつく  泉さんは﹁ 誰かが休んだら製造が 止まる、 という状況にならないよう、 可欠だった。 年には  取り組みの結果、 リードタイムが 日と大幅に短縮。 し、担当者によって基準が変わらな 何よりランドセルの製造には多く   の手作業が生じ、完全な機械化は不 可能。職人技が支える職場だからこ そ、一人ひとりに意図を理解しても だが県内 カ所に分散する工場と本 2 0 1 8 制。そのような環境を変えるため、 社としての人事部もないような体 工場で独自のルールがはびこり、会  そもそも泉さんが入社したころは 町工場の延長のような雰囲気で、各 白だった。 周年の記念事 そこで創業   業 と し て、兵 庫 県 た つ の 市 内 に 敷 連携強化を図りたいと考えていた。 移動にかかるロス解消や、各工程の は社長就任当初から工場を集約し、 社を一個所に集約できれば、さらに 万 短くできるはずだった。実は泉さん 泉さんは組織体制を整えるととも 地面積約 話と議論を繰り返してきた。 訴え続け、ときには衝突も恐れず対 に、従業員らに全体最適の大切さを らわなければ改革は進まないのは明 5 平方メート 1 0 0 2 0 0 0 で泉さんは し、サプライチェーンマネジメント 3 2 取引を減らし、小売業者との直接取 引や直営店の運営でのニーズを把握 ︵ ︶改革に取り組み始めた。 し、生産計画に落とし込む﹁ 需要連 動型生産﹂ に変えていくことにした。 のコンサルタントも現   活動や 活動 場 に 入 り、 の普及をサポート。現場でキーマン となる幹部には研修や他社見学を通 じて見識を広げてもらい、意識改革 を促した。 ﹁ 目指すベクトルが一致するまでに 年かかりました ﹂ ︵ 泉さん ︶  ランドセルの製造現場では、立体 のフォルムを縫う作業など随所で巧 みな技術を必要とする。 だからこそ、 作業の標準化や見える化の推進も不 ランドセル事業部生産部長兼工場長・藤田督大さん。 黒い帽子は工場長であることを示している   当 時、ラ ン ド セ ル の 生 産 指 示 か ら箱詰めまでのリードタイムは ム﹂の考えを取り入れ、仕掛かり品 S C M ﹁ 見通しなくつくりすぎ、安売りさ 日 近 く も か か っ て い た。 課 題は仕掛かり品をいかに減らすか。 れる事態にならないよう販売動向を 見定め、生産数を調整するようにし そこで製品をひとつずつ順番に次の 個流し ﹂の生産方式 ました ﹂ ︵ 泉さん ︶ 工程へ流す﹁ を推進。 ﹁ 必要なものを、必要なと  多様化するニーズに応えるには多 品種少量生産に転換し、変化に対応 や在庫を減らそうと努めた。 きに、必要なだけつくる ﹂ 、トヨタ できる体制が必要だ。しかし当時の 生産方式でいう﹁ジャストインタイ 現場は﹁パーツがそろったものから つくる ﹂という認識で、製造途中の 5 S 工場併設のミュージアムに展示されたランドセルのパーツ。 点数の多さが見てわかる  また、ランドセルのパーツは小さ 個以上 なものまで含めると サプライチェーン改革で 変化対応力を強化 1 J M A C J M A C 2 5 0 7 S C M 1 0 0 28 Vol.80 
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