ビジネスインサイツ79号

カテゴリ：セミナーガイド
作成日： 2025/07/06 23:48:12
要約：

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Vol. 79 永続する強さと進化する柔軟性 TOP INTERVIEW 「伝統と革新の融合」が導く未来の価値創造株式会社島津製作所代表取締役会長上田輝久氏 CONSULTING CASE 株式会社オカムラ／DM三井製糖株式会社／有楽製菓株式会社／第一三共バイオテック株式会社／日綜産業株式会社 JMAC TOPIC SMDGで実現する工場DX改革∼経営と現場をつなぐ全体最適志向∼／住友化学株式会社 INTERVIEW 産業界と共に未来を切り拓く「伴走型」のコンサルティング株式会社日本能率協会コンサルティング代表取締役社長大谷羊平
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「伝統と革新の融合」が導く未来の価値創造「科学は人の役に立たなければ意味がない」と社会への貢献を 150年も前から、事業の柱としてきた島津製作所。最新技術を生み出しながら見据える未来とは。科学を﹁実学﹂として届けるということ小澤本日は、京都で年の歴史をもつ島津製作所の上田会長に誰もが科学を体験できる教育用理化学機器の開発から着手し、のちに医学・化学・工学などあらゆる現場に件にも製品を届けていきました。二代源蔵の生涯の発明考案はは、今の私たちの製品づくりにも合って技術を届ける〟というのぼります。この〝社会課題に向き話を伺います。まずは島津製作所の﹁伝統と革新の融合﹂をテーマにお創業についてお聞かせください。上田創業者の島津源蔵は仏具職はいぶつきしゃく人でした。廃仏毀釈で需要が低迷脈々と流れていると感じます。年の中で伝統というのは先輩たちが苦労をして創りあげてき 1 5 0 I N TERUHISA UEDA T O P し、都が東京に移された計測機器／医用機器／産業機器／航空機器年から京都の人口は大きく減少した事業内容せいみきょく 14,481人（2025年3月31日現在）のです。そのような中、年に京都舎密局が設立され、源蔵も﹁日本の進むべき道は科学立国だ﹂と理化学機器の製造、販売で創業したのが始まりです。年に日本初の源蔵の息子、梅治郎︵二代源蔵︶年に蓄電池の工業生産はを開始し、線撮影装置を完成させています。﹁科学は実学である。人の Business Insights Vol.79 3 従業員数ファースト推進協議会」議長に就任し、環境経営にも注力。また、京都産業21理事長や国際高等研究所理事長も務めるなど、産学官連携の推進にも貢献している。約266億円資本金医療用役に立たなければ意味がない﹂と、［株式会社島津製作所］ 1 7 8 D N A 二代源蔵が1896年に初のX 線写真の撮影に成功 1 5 0 1 8 6 8 1 8 7 0 1957年、山口県生まれ。京都大学大学院工学研究科を修了後、1982年に島津製作所へ入社。分析計測機器の事業拡大に尽力し、2015年に社長、 2022年に会長に就任。2022年には「エコ・ 1875（明治8）年3月［設立 1917（大正6）年9月］創業 X 1 9 0 9 1 8 9 7 株式会社島津製作所代表取締役会長上田輝久氏（うえだてるひさ）
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V I E W 創業の理念が事業に活かされているすると﹁科学は実学である﹂という範囲を広く展開されているのを拝見史の中で培われた優れた技術が応用小澤先ほど、最新の医療機器や分析機器などを拝見いたしました。歴くことです。来に向けてアップデートし続けていではなく、伝統の中にある本質を未す。革新とは、伝統を否定することの中に多様性への理解を根づかせてバーと研究所を運営したのは、自分文化も言葉も違う中で、多国籍メンロジェクトで現地に赴任しました。アメリカのカンザス大学との共同プ携わり、な試料の分析が可能です。年間、年に島津製作所に入社後は液体クロマトグラフの開発に析、ポリマーの分析など、さまざま品に含まれる有機酸やアミノ酸の分含まれる機能性成分の分析や、医薬が経営者として経営戦略を担う側に事業部しか経験してこなかった自分経験があります。しかし、その後はる対応だった﹂と評価をいただいたからの信頼も獲得し、﹁責任感のあことがありました。結果として顧客現地スタッフと一緒に検証を進めたとき、自分が真っ先に現地入りしてというスタンスです。たとえば、あ私は開発部門にいたときから、何かあれば﹁まず自分が現場に行く﹂感した経験でした。の製品を用いると、データが一瞬のるものだったのですが、島津製作所分析機器はデータ処理の手間がかかです。それまで研究室で使っていたデモンストレーションに来られたんあるとき、研究室に島津製作所の方が液体クロマトグラフの新製品のグラフの研究に取り組みました。があったこともあり、液体クロマト時代は化学を学び、分析化学に興味重要な品質課題に遭遇したときは、つを新たなミッションに。さらに、迅速化﹂﹁サービスマン教育﹂ののクレームゼロ﹂﹁クレーム対応の当時は製造能力に課題があり、品質保証部に異動してからは﹁新製品ことに初めて気づいたのです。あればそうでない製品もある。そのてを品質保証の観点で見る役割を経計測機器ののカテゴリー製品すべ液体クロマトグラフだけでなく分析たちも同じように取り組んできたわけで、その積み重ねが現在の島津に験しました。すると、優れた製品も島津製作所のつの柱医療から航空事業までなり、新たな体験で苦労することもる海外顧客で製品トラブルが起きたことがよくわかりました。くれた経験です。年からでは、改めて上田会長のご経歴についてもご紹介いただけますでしょありました。うちに自動計算され、たいへん驚き小澤島津製作所といえば分析機器航空機器うか。日本に帰国後、再び液体クロマトグラフの開発に従事しましたが、つながっています。私たちが当たりました。﹁これはすごい、優れた技部員から報告を受けるだけでなく、産業機器年に品質保証部に異動に。前のように持っているものの中に、術を持っている企業だ﹂と意識した自ら現場に出向いて、現場の人達とたとえば質量分析計のような装置会話することが問題解決の迅速化に医用機器 10 4 計測機器上田私は山口県岩国市の出身で、大学から京都に出てきました。学生守っていくべきものがある。一方で、きっかけでした。つながることも経験しました。現場やデジタル技術などの新も、原理は古くからありますが、近年は 3 として取り組んでいることには先人固執するだけでは成長できません。液体クロマトグラフというのは、液体試料にどのような成分がどれくを自分の目で見て、自ら行動するこ科学技術で社会に貢献する事業 2 らい含まれているかを定性・定量分技術との融合によって分析のスピードや精度が飛躍的に向上していま現在の 4 事業セグメントた文化です。今、私どもが社会課題 1 9 8 9 1 9 8 2 2 0 0 7 とで周囲を動かす姿勢の重要性を実京都・三条の島津製作所本社にて、JMAC 代表取締役社長（現会長）・小澤勇夫と析する機器です。たとえば、食品に A I 4 Vol.79
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ターボ分子ポンプは世界トップシェ確な判断を支えています。用いられ、救急現場では迅速かつ的です。循環器や脳血管の治療などです。創業以来続く﹁正確さ﹂へのこ信頼性と長期供給体制が求められま機の安全性に関わる部品には、高い置︶を供給しています。とくに航空クチュエータ︵エネルギー変換装つ目は航空機器事業です。防衛や民間航空機向けに、精密部品やア解や好奇心が必要であり、それがな連携には、まず幅広い分野への理レーションするのではなく、本質的ですが、島津製作所では単にコラボ小澤外部との連携はサステナビリティ経営においても重要なポイントの技術力の研鑽につながっていまアです。現在の事業全体についてお伸びてきているのは産業機器事業です。ターボ分子ポンプをはじめ、だわりが、こうした分野でも生きてくで高精細な画像を提供できる製品聞かせください。半導体など新たな分野の発展に貢献で知られていますが、産業機器でも上田私どもの事業はつのセグメントに分かれています。主力は計測する産業機器を提供しています。半めています。食品中の成分や医薬品導体業界では、高い精度で真空を制いるのです。あって初めて﹁何と何を組み合わせす。機器事業で、売り上げの約％を占の分析、環境汚染物質の検出など、ニークな考え方や創造性を重視する文化﹂があるとお聞きしました。ユ上田そのとおりです。視点があるということですね。ると何が生まれるか﹂という発想が御できるかが製品の命運を分けますあらゆる分野で活用されているものが、ここでも私たちの精密機器の技生まれる。つまり、連携には土台と術が生きています。なる学びや探究心が不可欠だというです。最近ではメンタルヘルスや感取り組んでいます。もうひとつは、外部の方々や機関との共同です。足もとの業績をしっ中から生まれました。ルスの試薬も、そういう企業風土のて資産として残る。新型コロナウイますが、そこで得られた知見はすべの、売れないもの、どちらも出てきう﹂という企業風土です。売れるも要望に応えるために﹁やってみよ論する場があります。まずは顧客の古くから技術者たちのアイデアを議上田私どもは長い歴史の中で﹁開発会議・技術会議﹂を重視しており、言われていますが、社会実装にはこ共鳴、共創﹂はいろいろなところでンが生まれ、つながっていく。﹁共感、鳴という形で広がっていくこと。すな共感で終わらずに、多くの人に共が必要です。そこでは単なる一時的んダメで、社会が共感するシナリオい売ってきてください、ではもちろ上田いちばん大事なのはシナリオづくりですね。製品を開発して、はお考えでしょうか。装するためのポイントはどのようにする﹂ですが、事業や製品を社会実小澤島津製作所の経営理念は﹁﹃人と地球の健康﹄への願いを実現かり上げていく一方で、中長期的なるとそこで、共創、コ・クリエイショテーマを多くの専門家や先生方と共れが不可欠です。のでしょうか。メカニズムはどのようになっている企業風土は創業の源流にあると思いますが、それを維持してきた組織の業とも言えます。血管撮影システム X ︵トリニアス︶﹂は、低被ば﹁ Trinias 社会実装のためのシナリオづくり線診断装次に医用機器事業。置をはじめとする画像診断装置は祖データ化するという新たな領域にも性測定など、人間の感情や感性を小澤まさに﹁科学を実学に﹂を実践されていますね。島津製作所は「技と業」の融合をコンセプトモデルとして「蒔絵」を施した液体クロマトグラフを製作﹁技術者のチャレンジを否定しない 65 4 4 同研究・共同開発する。これが島津 Business Insights Vol.79 5 I N T E R TERUHISA UEDA T O P
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V I E W もっと身近になります。ています。小澤まさに﹁伝統と革新の融合﹂ですね。では、さらに未来に目を向どんどん個人の健康管理このように分析機器が小型化されると、測定が伝統工芸と当社製品の融合に取りけると、どのようなビジョンをお考年を今年、私どもは創業迎え、記念事業の一環として京都の組みました。私が開発に関わった液の中に入っていき、デー上田今ある分析機器のサイズはまだまだ大きい。たとえば血管撮影シ線撮影装置、され、フィードバックされていく。ですから分析に機器は多くの分野に広がり、いずれは︵クラフがコンセプトの﹃ Craftech テック︶﹄と位置づけています。創た。このプロジェクトは﹁技と業﹂はもっとコンパクトになっていいと必要になります。しかし、分析機器るものなので、ある程度のサイズが装置などの医用機器は人間を診断すのでなければなりません。単に、健るか。そこまでわかるももっと健康改善に寄与すではなく、どうしたらには、ただ測定するだけ考えています。そのときどで人に優しい診察室をつくる。あ技術、データ管理技術、高感度化なも浸透する時代がくると業当時の理化学機器にも漆塗りや銅思っています。康のために﹁食事、睡眠、運動に気ステムなどタがリアルタイムに解析えでしょうか。まきえ業のひとつ、西陣織を輝かせてきた。蒔絵で彩られています︵前頁写真︶装置に頭部と胸部専用のは京友禅のお誂えの柄を。ほかにも金継ぎや京七宝、京漆器などの伝統工芸を機器に施していただきまし板加工などの技術が応用されておセンサ﹂︵写たとえば﹁真左上︶を先ほど見ていただきましわざり、その﹁手仕事の品質﹂は現代のわざ高精度を誇る工業製品にも脈々と受技術や、生体デーるいは自宅が診察室になる遠隔医療を実現するタを常時計測できる小型化技術、何を行えばどのような効果があるのか、その効果測定も含めて、各種分ウェアラブル技術など、未来を予測﹂を簡単に測定できる装置です。体内のたんぱく質が析データに裏付けられた対策を提案で、老化物質糖と結びつき、コゲのような状態になったのがセンサ﹂では、働きがあります。近い将来、オキシラックスしてストレスを軽減させる圧を下げ、心拍数を下げるなど、リ分泌されますが、オキシトシンは血るとオキシトシンというホルモンがきます。また、人間は幸福感を感じその蓄積量をわずか数十秒で測定でを提供していきたい。合し、幅広い領域で製品やサービス入れており、分析と医用の技術を融るための最先端技術の開発も視野に来を考えています。それらを実現すドバックされていく。そのような未そしてわかりやすい形で人々にフィー機器はもっとコンパクトになり、データの活用方法を提案していく。に、いくつかの展示を行っています。上田まさにそのとおりです。未来社会を体感していただくことを目的とらえられているのでしょうか。おける科学技術の社会実装﹂として小澤大阪・関西万博にも出展されていますね。こちらも﹁未来社会に A I ホールディングス、 T O P P A N ひとつ目は、大阪大学大学院工学研究科と島津製作所、伊藤ハム米久トシンも簡単に短時間で測定できるしています。ような技術が開発されることを期待のひとつ。﹁ A G E s A G E s たとえば心の健康を見守るロボッ技術、センシングト技術や、進めています。した最先端技術の開発︵右画像︶を I o T A G E s A G E s できるような仕組みが必要です。る成分﹁をつけてください﹂だけではなく、未来を予測した最先端技術の開発たが、あれは指一本で老化につなが P E T け継がれている、ということを表し X B to C 分析が家庭の中へ未来を変える解析技術体クロマトグラフも、京都の伝統産 1 5 0 P E T 数十秒で測定が可能になった「AGEs センサ」 6 Vol.79
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者が運営パートもつなげていくことを目指しています。バイオプリントモデル機種を関西パビリオン京つ目は、先ほどご紹介した京都の伝統工芸技術を融合したコンセプ月日∼ 月日まで展示︶。がを読んだり、世界史を学び直した背景を知ることが、本当の意味で技りしています。社会や人間、文化の小澤いずれも、技術そのものよりも〝社会との接点〟に強く意識が向術を〝人に届くもの〟にするために月日まで展示しました。なる技術紹介ではなく、﹁科学技術する場ですから、私たちの展示も単戦して失敗して、その中から何を学また、若手の皆さんには﹁失敗してもよい﹂とも伝えたいですね。挑大切だと感じているからです。る技術を展示し、将来的には動物実私自身、数えきれないほどの失敗を通じて数多くのことを学んできました。でも、その学びを周囲と共有して、再び新たな挑戦につなげるこした挑戦と失敗と通じて周囲と信頼とで、次の一歩が踏み出せた。そう小澤それでは最後に、これからの社会を担う若い技術者たちへのメッ関係を築くことも、技術者として大若手技術者へ専門と広さ、両方を持てアートのひとつである﹁か？﹂というメッセージを込めてい Sound of ﹂。これは高速度ビデオカます。 Ikebana その映像をアート作品として可視化するものです。このようなアートを見たときに、人はどれを見てインスパイアされるかを当社の脳機能計測セージをお願いします。研究室の中でしかできなかった高精そしてつ目は、量子化学と赤外分光技術を融合させた、次世代型のジ﹂でご覧いただけます。という試みも進めており、万博会場し、﹁感情﹂と﹁科学﹂の接点を探る性計測技術でリアルタイムに計測めに、鑑賞者の脳波や心拍などを感アートによる脳活動の反応を見るた軟性こそが、これからのイノベー置きつつ、異なる分野とつながる柔社会の課題が多様化し、複雑化している現在は、自分の専門に軸足をがっていきます。れが自分自身の成長と自信につな磨きつつ、広い視野も必要です。そべ﹂と言われがちですが、専門性は持ってほしい。よく﹁どちらかを選分野を学ぶことその両方を専門分野を深めていくことと、広いをつくってはいけないということ。上田私が共同開発相手のひとりから教えられたことは、自分で限界ざいました。いたしました。本日はありがとうごくて温かい道しるべになると確信すべての技術者と企業にとって、強社会をつなぐ姿勢﹂は、未来を志すます重要になっていく時代。その中技術が進化する一方で、人とのつながりや現場のリアルな声がますました。み出し続けてきた軌跡であると感じとに、人と社会の役に立つ技術を生社会に活かす﹂という強い信念のも小澤島津製作所の年は、単なる企業の歴史ではなく﹁科学を切な力だと思っています。度な分析が、将来的にはスマートションを生むために必要だと思いま︵ニルス︶﹂で計測すると技術﹁ NIRS フォンサイズの機器で実現できるかす。私自身、理系の道を歩んできま小型分析装置の展示です。これまでメッセ﹁ WASSE ﹂にて │ もしれない。そんな近未来の姿を感の﹁フューチャーライフヴィレッじていただける内容になっていますいう共同研究も進めています。また長はありません。験の代替や、栄養バランスに配慮し上田そうですね。万博は未来の課題解決に向けて共に考える場を提供けられているのが印象的です。 20 上田ありがとうございました。︵で、島津製作所が体現する﹁科学と 1 5 0 ターを開発して人工的に肉を生成す 8 したが、最近は孫と一緒に歴史まん 4 た個別対応の食品開発、あるいは人口増に起因する食糧不足対策などに﹂にて都ゾーン﹁ ICHI-ZA KYOTO 14 ぶかが重要で、そこにしか本当の成 3 D があなたの未来をどう変えるのです。私どもは造コンソーシアム﹂のプロジェクト上田会長が開発した液体クロマトグラフの前でホールディングス、シグマクシス、の 6 ナーとして参画する﹁培養肉未来創 Z A C R O S つ目は、京都大学特定教授・アーティストの土佐尚子先生の 4 メラで水滴が広がる瞬間を撮影し、 6 8 本稿は 2025 年 4 月に実施した対談の内容を構成したものです。 Business Insights Vol.79 7 2 3 22 E X P O I N T E R TERUHISA UEDA T O P
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左から、専務執行役員・佐藤喜一さんオカムラビジネススクール事務局・中村公則さん株式会社オカムラ自前のビジネススクールで次世代経営人財の育成に挑む経営環境が目まぐるしく変化する近年、時代の変化に対応しながら経営の舵取りができる次世代リーダーの育成が急務となってきている。こうした背景の中で、オカムラは、経営人財を育てる研修「オカムラビジネススクール」を開講。1年間の育成プログラムの具体的なカリキュラム内容や受講した社員のリアルな声をお届けする。 1945 年創業の国内最大手オフィス家具メーカー。オフィスだけでなく、商業施設、病院、学校、物流施設まで多様な場づくりへの事業を展開。収益柱はオフィス環境事業、商環境事業、物流システム事業等。オカムラの課題次世代経営人財の育成縦割り組織からの脱却行動につながる実践的研修 Vol.79 8
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OK AMUR A C ONSULT ING C A SE 1 オカムラが将来の経営を担う人財を育てようと﹁オカムラビジネス着実に業績を拡大している。れるなか、環境変化を的確にとらえを提供する存在へと進化が求めらい、単なる﹁モノ﹂売りから﹁コト﹂やデジタル化、働き方の多様化に伴た老舗企業だ。最近では少子高齢化日本のビジネスシーンを支えてき家具を中心とした空間創造を軸に、したわけです。販売店の前に、まず育てる必要があるということに直面オカムラ自身に経営ができる人財をか。そんな風に考えてみてはじめて、当社に経営できる人財がいるだろうを解決していく必要がある。ただ、引先の大きな課題である後継者問題と相談されることがありました。取をオカムラから出してもらえないかて話をするなかで、後を継げる人物﹁当社社長の中村が販売店に出向いからだった。村公則さんは説明する。カムラビジネススクール事務局の中をお願いすることにしました﹂とオくりたいと思い、チャーを融合させるプログラムをつ界的な視点と社内の実践的なレク蛙状態になる懸念がありました。世ラム内容も講師も社内では井の中の﹁自前でつくると言っても、プログ設することにした。ら、自社内にビジネススクールを開な経営を学んでほしいという考えかでは、学問ではなく実践的、現実的リーダー。お金の流れを学ぶプログいる﹃自分で問題を見つける力﹄を 40 12 容を見ると、﹁経営戦略﹂﹁財務戦略﹂されている。具体的なプログラム内す﹂︵佐藤さん︶考えるプログラムも重視していまオカムラビジネススクール事務局・中村公則さん﹁マーケティング戦略﹂など経営に関する幅広い知識を身につけられる講師によるインプットは最まで一貫して担当する事業本部制を益責任を持ち、製品開発から販売﹁もともと、各事業部が独立した利い、経営に必要な思考力や判断力をて受講者間でディスカッションを行小限にとどめ、各回のテーマに沿っからの講話の時オカムラ役員磨いていく。昼食の時間を活用したようになっている。 1 各部門のリーダーは育っていると思 J M A C O B オカムラは創業以来、オフィススクール﹂の開設に本腰を入れ始めはオカムラの経営人財をしっかり育てようということになりました﹂といます。ラムをメインにしているのもその行動変容のカギはアクションラーニング月から月の年間で実施毎年しているオカムラビジネススクールさんは振り返る。は現在、期目のプログラムが進行育てたいのは、事業全体を見て企業の成長につなげられる会社経営関する知識やスキルを教える教育機店長や部長など部門長クラス人を 8 基本的な日の研修カリキュラムでは、﹁実践や討議﹂を重視。の部門を交えると解決できるかを身につけ、その問題はどの部門とど 1 対象とし、回の研修は時分か 12 9 ら時分までの濃密な内容で構成 1 経営やビジネス、マネジメントにに支援たのは、今から年ほど前のこと。中村雅行社長と取引先である家具専務執行役員働きやすい空間構築を提案 J M A C 関はいくらでもある。だがオカムラ HR本部長 CHRO・佐藤喜一さんためです。また、社長が常に言っての佐藤喜一販売店社長との何気ないやりとり C H R O 中だ。月回のペースで全回、支専務執行役員経営企画本部長兼 10 1 3 20 取っているため、事業を成長させる Business Insights Vol.79 9 17 4
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オカムラビジネススクールのカリキュラム基本的な1日のカリキュラム構成自学自習を促すレクチャー役員OBの講話（昼食時間を活用） ※1年を通じて行動変容を促す日々業務での実践だったときの経営判断など、裏話も間では、これまでの歴史や工場長て人ひとりが発表を行う。を実務に落とし込み、経営層に向け回は、経営視点で研修で学んだことにある。重視しているのは、﹁実践力﹂の視点を持った人財﹂を育てることは、単なる﹁管理職﹂ではなく﹁経営このカリキュラムのなかでも、部門横断のプロジェクトも誕生落とし込むかが受講者に問われる。わらせず、現場や自身の行動にどうと﹁自発性﹂。単なる知識習得に終含め経営のリアリティを肌で感じ、先人の教訓を学ぶ。事前課題をもとならでは﹂と中村さんが評価する点がある。それは、その日﹁けでなく部門を超えた課題の発見、の始まりと終わりに入れている﹁アに受講者間で討議を行い、自部門だどうやって解決につなげるかといっ照︶。日のカリキュラムの最後に、クションラーニング﹂だ︵左上図参期からの新企画として、受講た考えを深める。実際、期生として参加した執行者間で共有。新たなアクション事項コンサルティング事業部事業部長役員オフィス環境事業本部働き方日の気づき、学びを言語化し受講相互に高め合うトレーニング内容を﹁視座がの碇山友和さんは受講後、 PM 第 2 期生（または第1期生）の卒業発表テーマと最近の実践内容の共有 1日の学びの共有・次回までの実践事項の設定アクションラーニング ※ YWT：「やったこと・わかったこと・次やること」で振り返りを行うフレームラーニングにつなげる。継続して自回の研修の冒頭で行うアクション務で研修での学びを実践に移し、次事業のことしか考えていなかったよで考えていたため、自分の目の前の﹁受講前は、事業部門ごとに縦割り大きく変わった﹂と振り返る。頭を切り替えていく。われわれだけ考えながら、その日の研修テーマに日々の業務で実践できたかどうかをい。研修の冒頭で前回を振り返り、に頭を切り替えてと言われても難しが、財務がテーマの研修だからすぐマーケティング業務を行っている人間が経つと忘れてしまいます。通常、に会社の戦略や数字の背景をロジカになりました。事業部の部門長たち業部の同期生たちと話ができるよう部のなかだけではなく他部門、他事になっているのは何か、自分の事業社利益を考えたときにボトルネックをとらえ直すようになりました。全係性のなかで、自分の事業部の役割門や新規事業、本社機能などとの関ると全社利益につながるのか、他部の理解が深まり、部員がどう貢献すでは、このようなアクションラーニルに説明しながら、自分の言葉で伝果だと感じています﹂︵碇山さん︶えられるようになったのも大きな成ングをカリキュラムに取り入れるこプログラム導入の最大のねらい村さん︶とはできなかったと思います﹂︵中 1 や経営戦略など経営層が発する言葉身の行動を振り返り、行動変容をう日の濃密な研修カリキュラムで 1 学びを得ても、次回はカ月後。時﹁うに思います。受講後は、人事戦略 1 ながしていく。いかりやま回の研修と研修の間は、日々の業 JMAC 専門講師による事前課題を活用したグループ討議ワークショップも行っている。最終を定め、行動変容につなげる。月に者自身がリーダーシップを発揮し、 1 盛り込み、自主企画による自発的な 1 1 J M A C 1 3 次回の研修に向けた事前課題（個人検討） JMAC シニア・コンサルタント・栗栖智宏がコーディネーターとして一貫したサポートと講師を務める前回の研修に基づく AM 前回からの実践振り返り（YWT※）アクションラーニング各回テーマに関するオカムラの社内実践レクチャー方針や取り組みを学ぶ各研修間の取り組み JMAC 専門講師による 10 Vol.79
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OK AMUR A C ONSULT ING C A SE 1 体的なアクションへとつながっていクールで生まれた視座の転換が、具トなどが進んでいる。ビジネスス革や、製造と営業の融合プロジェクンバーと連携し、提案スタイルの改新規ビジネスや営業、製造部門のメ門横断のプロジェクトも生まれた。に学んだネットワークを活かし、部さらにビジネススクールでともとだと気づかされました。気づけたに、これは考えなければいけないこ営にどう効くのか〟と問われるうちせん。講師から繰り返し〝それは経ますが、うまく言語化ができていまて具体的な説明が必要とされていな形で貢献できるのか、研究所とし与えるのか、利益に対してどのようした。研究成果がどう経営に影響をいう思いです﹂︵森田さん︶続いていく後輩のためになるならといまでは、私のキャリアがこれからの講話もとても参考になりました。うになりました。女性の社外取締役のとらえ方を少しずつ理解できるよぜ女性活躍を求めるのか経営視点でこの研修を通じて、社会や会社がなることに抵抗感がありました。でも﹁もともと〝女性だから〟と言われ践が最大のポイントです﹂と中村さローを続け、実務と地続きである実る研修で終わらせず、修了後もフォカリキュラムの変化は続く。﹁単ななど、自前のビジネススクールの受講者同士の実践共有の会を設けるスカッションの時間を増やしたり、にある。受講者の要望を受け、ディネススクールは、現在も進化の途上等に結びついている。オカムラビジげや利益に直結しない研究部門の貢どのような価値を持つのか、売り上進化し続けるカリキュラムで次世代の経営人財を育成いる。として、すでに現場に芽吹き始めて自ら見つけ言語化し、行動に移す力財の育成。その成果は、経営課題をを自ら切り拓くことのできる経営人オカムラビジネススクールが目指すのは、変化を恐れず、企業の未来んは強調する。ことが重要なのだと実感していま長の森田舞さんは、研究部門のリー献をどう説明し、どのように社内でプログラム最後の最終発表は、﹁私講者個々人に自信と責任意識をもたオカムラビジネススクールは、受す﹂︵森田さん︶ダーとして、﹁ビジネススクールで意味づけていくか。これは森田さんが考えるオカムラの使命﹂﹁オカム研究所の役割が会社全体の中でる。期生で、働き方コンサルティンの学びが、自分自身と組織の役割をにとって今後の大きなテーマとなるラの置かれた現状﹂﹁オカムラが目グ事業部ワークデザイン研究所所再定義する機会になりました﹂と語だろう。加えて、女性管理職としてらしつつある。る。の気づきもあった。（上）執行役員オフィス環境事業本部働き方コンサルティング事業部事業部長・碇山友和さん（下）働き方コンサルティング事業部ワークデザイン研究所所長・森田舞さん 40 れまでさまざまな研究をしてきま本ビジネススクールの特徴は、スクール卒業後の各受講者の「経営課題解決実践」にあります。多くの課題発表型研修は最終発表で終わり。実務との連続性が乏しい場合が多いのではないでしょうか。しかし、本スクールは、経営陣への最終発表に向けて各受講者が自身の業務を起点に経営の視座から課題を見出し、卒業後は課題解決の実践まで一貫して取り組みます。これにより、卒業後も受講者同士が期を超えてつながり続け、部門や立場を越えて意見を交わし共に助け合う関係性が広がっています。﹁研究所発足から年以上経ち、こシニア・コンサルタント指すべき姿﹂﹁目指すべき姿実現に栗栖智宏（くりすともひろ）向けた経営課題と解決方法﹂﹁自らの経営課題解決に向けた実践状況﹂﹁自らのありたい姿と行動宣言﹂で構成。これらを経営陣に向けて発表するプレゼンはまさに〝卒業試験〟。合格できなければスクール修了も認められないという厳しさのなか、受講者は膨大な準備に取り組む。碇山さんは﹁夏休み返上でつくり込んだ﹂と笑うが、最終的には納得のいくアウトプットが生まれ、それ社名、役職名などは取材時（2025 年 4 月）のものです。 Business Insights Vol.79 11 は単なる研修内の発表にとどまることなく今も経営改革のプロジェクト C ONSULTA N T 2
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左から、人事部長（旧三井製糖）太田信之さん、人事部人事課長（旧大日本明治製糖）細谷育生さん DM 三井製糖株式会社製糖業界ツートップの合併で加速した人事制度改革の舞台裏三井製糖と大日本明治製糖の合併で「DM 三井製糖」が発足して2 年半が経った。三井物産系と三菱商事系という大きく企業文化が異なる2 社の、統合に伴う人事制度の1本化の大変さは想像に難くない。給与や評価制度、働き方など多岐にわたる改革をどのように行ってきたか、人事担当者の話から改革の舞台裏に迫った。 2022 年 10月、三井製糖と大日本明治製糖が合併し、DM 三井製糖に。精製糖のほか砂糖関連商品、機能性食品の製造・販売を行う。製糖業における国内市場シェア約 4 割。 DM 三井製糖の課題企業文化の違い納得感の醸成管理職の適正配置 Vol.79 12
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DMMITSUISEITO C ONSULT ING C A SE 2 合併に伴う人事制度の統合日本の各業界では、生き残りを糖︶は﹁合併は既定路線でしたが、ンセプトからつくりなおす﹁変革重視﹂の考え方がある。どちらの考えう状況になった。どうやって進めて合フェーズ﹂、合併後を﹁抜本改革のプロジェクトでは合併前を﹁統、年方でいくかは、基本的にはプロジェホールディングス発足からかけた業界再編が進んでいる。製糖先のことだろうと考えていました。年月に三井業界では、クトの期間による。そのため、今回いくのか、これは大仕事になるなそれが、合併まで年もないとい月には、三井製糖ホールディングスが製糖と大日本明治製糖が経営統合し年月末まフェーズ﹂とする段階で進めるこ年と思いました﹂と当時を振り返る。合併発表から度を統合しなければならない。そ基盤を構築。そして合併後に、新人事諸制度の統合のほか、採用・配酬などの制度や労働条件といった連の取り組みは、等級・評価・報合併に伴う人材マネジメント関ルを組み、定期的に労働組合と協議合案の詳細設計を進めるスケジュー方針や改革ロードマップの策定、統状分析に始まり、人事諸制度統合働条件の把握や差異を整理する現統合フェーズでは、人事制度と労をうまく取り入れることができま仕組みをもっていたので、その制度福利厚生は大日本明治製糖が良い﹁フレックス勤務やテレワークなどしていった。革へとつなげていくという流れだ。たな人事戦略に基づく抜本的な改三井製糖は、置・育成など人材フローの方針や仕を行い、検討状況を従業員に発信統合後の﹁一体感醸成﹂を視野に入れつつも、今回は﹁人事諸制度の統合﹂に焦点をあてた支援内容を提案した。統｢合フェーズか｣ら抜｢本改革フェーズへ｣人事諸制度の統合では、両社の現行制度をベースにどちらか片方員はみな不安を感じていた。とく合併で生活がどう変わるのか社糖︶は語る。人事部長の太田信之さん︵旧三井製いよう配慮を求められました﹂と、との協議では不利益変更にならな統合されました。そのため、労組制度は、三井製糖に寄せていく形でいがあった給与や就業規則、評価きたと思います。一方で、かなり違のあたりは非常にスムーズに統合で糖はまだ検討中だったんですね。そズが強くなっていましたが三井製した。コロナ禍でテレワークのニー組みの統合、人材業務プロセスの統は合併までの期間を考え、や組織文化醸成まで多岐にわたる。や構築、さらには経営理念の浸透合や再整備、人事システムの統合援を依頼した。こでに支着実、効率的に既存の制度を統一しとにした。まずは合併前の短期間で 2 発足。その後年月に合併することがでカ月という短期間で、人事諸制 9 傘下の三井製糖と大日本明治製糖を発表された。新人事制度の導入に向けた経営陣への報告や労働組合とのコミュニケーション、社員への説明などを側面支援する。 1 へ寄せていく﹁統合重視﹂の考え方人事部長・太田信之さん三井製糖・人事部人事課長合併前に構築した等級・評価・賃金制度について、人事戦略に基づくありたい姿に沿った抜本的な改革を行う。の細谷育生さん︵旧大日本明治製新会社の企業理念や行動指針、経営戦略、サステナビリティ面の重要課題などを踏まえて、人事戦略の策定を支援する。 2 0 2 2 と、新会社で目指す姿をベースにコ Business Insights Vol.79 13 3. 新人事制度の導入支援 10 4 11 2. 人事制度の抜本的改革 J M A C 10 1. 人事戦略の策定人事部人事課長・細谷育生さん 2 3 支援テーマ D M J M A C 2 0 2 1 2 0 2 1 D M 2 0 2 2 D M 合併前に実施した人事諸制度統合における残課題を解決し、新会社の方針に合致した人材マネジメントを行うための制度基盤を確立すること。目的
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新たに定義された「等級と役割」するため、合併後にどう変わるのなったことから、この不安を解消業規則や給与体系が変わることにに大日本明治製糖は合併により就できるだけわかりやすく、理解をの処遇を詳細にシミュレーションし、ここで大事だったのが、﹁各社員回って説明することに力を注いだ。員が遠い存在になり、意思決定のスがることですが、現場は部長や役す。これはリスク管理の強化につな厳格な決裁プロセスが求められまていなかった新たな試みでもあり、た︵上図参照︶。両社ともに導入し等級と役割を新たに定義、整理し献する﹁スペシャリスト職﹂にわけ、スキルを生かし企業価値向上に貢 G3 班長 G2 班長代理 G1 部員 2級 1級 J M A C を明確にした組織づくりするため、指示命令系統して、効率的に業務を実行た。三井製糖は上場企業と合において大きな課題だっいもまた、人事制度の統ではない。企業文化の違や就業規則、評価制度だけ違いがあったのは、給与ションに直結するためだ。の変更は、社員のモチベー感を醸成していったのです﹂︵太田し、直接意見を交わすことで納得場社員の対話の場を意図的に増や考えました。そのため、経営層と現や意思決定の違いが課題になると﹁人事諸制度の違い以上に、働き方直接聞く場を設けた。に実施。現場社員の声を経営層がンドテーブル形式の座談会を定期的ミュニケーション強化として、ラウ交流を深めた。加えて、合併後のコれの部門に分科会を設けて議論し、生産部門、管理部門など、それぞ前の助走期間には両社の営業部門、この懸念点を払拭するため、合併の意志は明確でした。後はそれをの等級制度の導入に関しても会社を取りながら進めたので、複線型経営陣と密にコミュニケーション度の抜本的改革の内容については、﹁人事戦略とそれに基づく人事制の各種資料作成の支援を行った。また経営陣や社員に説明するため門家としてのアドバイスを行い、大きな課題となった企業文化の違いをしていた。一方で、大日子会社で非上場企業。三井製糖より規模が小さい分、上長との距離が合併後の抜本的改革フェーズで接役員とやり取りする場が重複する問題が発生した。そこ合併により、管理職ポジションもっとも苦労したのが、﹁複線型人面が少なくありませんでで、幹部職以上は組織の管理・運﹁大日本明治製糖では、たしたが、三井製糖だとよ営を担う﹁マネジメント職﹂と専門事制度の導入﹂だ。りフォーマルな承認ルート、とえば非管理職社員が直近い組織となっていた。重複する管理職ポジションをどうするかさん︶のポイント、運用面まで含めた専 J M A C 本明治製糖は三菱商事の保秀明はいう。給与体系は導入事例や制度設計上ピードが落ちたと感じることもある係長、チーフ非管理職 G4 管理職課長代理 5 級専門専任職 B A G5 3級課長係長・チーフ班長 G6 部長次長さん︶のではないかと思いました﹂︵細谷 1級 A の大久 1級 B 得られるまで何度でも丁寧に説明 2級することだった﹂と 3級か全社員向けにシミュレーションを M1級次長、課長 6 級専門専任職課長課長代理 G7 4級部長一般社員＝職能等級 4級つくり、全国の事業所や出向先を S1級 M2 級 G8 幹部職＝役割等級 M3 級工場長、部長 5級 1 0 0 % S2 級 M4 級 G9 工場長 6級スペシャリスト職群マネジメント職群役割グレード役職体系資格等級新制度現行制度東京都港区にある本社ビル 14 Vol.79
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DMMITSUISEITO C ONSULT ING C A SE 2 ﹁説明会を何度も実施しましたが、積みだ。度の検討など、まだまだ課題は山か社員からの質問は尽きることがあ﹁社員のモチベーションや会社への見をもとにした助言をらもらうことができ、明快に素早りませんでした﹂︵太田さん︶いかに社員の方々に理解・納得してもらうか。そこで丁寧なコミュく回答することができました。遇はどうなるのか？﹂﹁スペシャリて社員からは﹁スペシャリストの処実際、スペシャリスト職についかけて意見を聞く場を設けていきに説明する機会もつくり、時間を協議は定期的に行い、直接、社員事だと考えました。労働組合とのれるまで何度も説明することが大場からは﹁評価制度の公平性をどう適材適所の人材配置を実現するたし、人事業務の効率化も進めたい。愛着心、貢献意欲などを測定するスト職とマネジメント職はどちらがました。いまも幹部職対象のオンやって確保するか﹂など課題点があの強化が必要だなと感じているとたところ、また新たな課題が見え年月にもうひとつ、行った人事評価制度の改定はころです。新基幹システムを導入てきました。リーダーシップ研修年が経ち、現月でめ、社員のスキルと業務のマッチ年がっている。ングをより精緻に行う必要もありなど、現在進行形で取り組んでいます﹂︵太田さん︶費高騰につながるのではないか﹂な﹁制度はつくって終わりではなく、人事制度改革は、継続的な社ます﹂︵太田さん︶運用段階での対話がもっとも重要員との対話が成否のカギを握る。ど、数多くの質問や懸念点が人事懸念点を払拭するため、社長、なんですね。疑問や懸念点があがっのか、われわれだけでは考えあぐ伝えていけば懸念点が払拭されるうに回答していけばいいか、どうぞれの評価制度を明確化し、説明的な業務設定と役割を整理。それ回実施。スペシャリスト向けの具体が参加するラウンドテーブルを複数しい制度を浸透させるのは時間がルールは守られなくなります。新る。手を抜いたり粗末に扱うと、副社長、ねていたと思います。対応に困るかかるものだというのを念頭にお会を開催した。粘り強く続いていく。合併は会社が厳しい経営環境の中で生き残るために大きな決断のもとでなされるものですが、成功するかどうかはひとえに社員が合併後の会社の将来に希望を持てるか否かにかかっています。その意味で合併後の人材マネジメントの基盤となる人事制度の統合・改革は極めて重要なテーマです。円滑なトランジション（移行）のために、制度の十分な検討に加えて何より大事なのが社員とのコミュニケーション。不安の解消や将来への期待の醸成を図るコミュニケーションプランを推進計画に組み込むことが肝要です。き、評価者の目線が現在のルールに合っていなければしっかり指導、教育して改善し続けることが大切だと考えます﹂︵細谷さん︶合併によって、制度面だけでなく、働き方やキャリアパスの考え方も変わった。﹁今後は社員に挑戦や主体性を求める。制度の運用を通じて社員の意識変革につながるの大久保はいう。よう、継続的な取り組みが必要だ﹂と三井製糖の改革はこれからもてきたら横に置かず真摯に対応す 4 住宅・社宅制度の統合・改定、シニア・コンサルタント部に寄せられた。 2 0 2 4 1 ︵最高人事責任者︶ 3 導入の是非を含めたエリア社員制大久保秀明（おおくぼひであき） C H R O と、世の中の情報やこれまでの知（上）人事制度について、規模の大小問わずさまざまなミーティングを重ねた（下）DM 三井製糖の商品 D M C ONSULTA N T ﹁労働組合経由で届く質問にどのよエンゲージメントサーベイをやっ昇進しやすいのか？﹂﹁スペシャリ回開催するここは手を抜かず、理解を得らニケーションをとることを心がけ・大久保︶ストとして何をすればいいのかわかラインセミナーを月人事制度改革を社員の意識変革・組織文化変革にらない﹂﹁幹部職が増えすぎて人件ました﹂︵ J M A C 1 2 0 2 5 J M A C 社名、役職名などは取材時（2024 年 12 月）のものです。 Business Insights Vol.79 15 J M A C
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工場を流れるブラックサンダー有楽製菓株式会社みんなでつくる未来の夢工場工場建設を成長のプロセスに人気菓子「ブラックサンダー」を手がける有楽製菓は 2024 年、愛知県豊橋市に新たな工場を建設。単なる増設ではなく、業務や働き方の改善につながる改革のプロセスである。従業員の成長と意識改革を促すプロジェクトの背景にはコンサルタントとの対話と学びがあった。 1955 年創業。主力商品「ブラックサンダー」などの菓子製造・販売を手がける。地域限定の土産菓子を展開する観光事業や、海外事業も展開。売上高 165 億円、従業員数 458 人（2024 年 7月期）。有楽製菓の課題能力最大化とコスト最小化物流の最適化工場の「魅せる」化 Vol.79 16
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YUR AKUSEIK A C ONSULT ING C A SE 3 有楽製菓は﹁ブラックサンダー﹂にコンサルティングを依頼したのは、プロそうした中、要に応えるには不十分だった。こうジェクトを通じて課題解決の手法や生産ラインの増設を経てもなお、需年末、隣接地に﹁豊橋して分析を学ぶことで、社員一人ひとり夢工場第を新設する計画が始まった。ち込むほどの好物﹂とメディアで大ツ大会に出場した選手の﹁現地に持トにも携わり﹁当時は新設備の導入通昭さん。夢工場の建設プロジェクダーを務めたのは、取締役の高橋新工場建設のプロジェクトリー既存工場のコピーではなく将来を見据えた新工場にきく紹介され、爆発的なヒットとな本靖が訪問した際にに新工場を建設し、段階的に旧工場際標準化機構︶の基準に対応した製手法であるた﹂と振り返る。加えて衛生管理のによる生産力向上が最大の目標だっ何が必要かを決めていくことを目かり策定し、その指針に基づいて様な人々が働きやすい職場づくりが据え、年齢や性別に関係なく、多不可欠であると考えたのだ。だった。進行する少子高齢化を見から移転。経営理念である﹁夢のあ標にした﹂と語る。その結果、段差のない床、くぐまた夢工場は複合的な発想で設え、豊橋夢工場と札幌工場で担当者ながら新しい工場を建てたい﹂と考まずは﹁みんなの視点を反映させた設計が進められた。現場の細部にまで配慮が行き届いしやすさを意識した設備設計など、動できるレイアウト、清掃や点検の計したが、結果的に壁や仕切りがへの聞き取りやアンケートを実施。化は現在も進行中で、将来その結果、現場からは件も多く、周囲を確認しにくい場所もの課題が集まった。そのすべてに目を通し、整理す的には夢工場の約半分にあたる﹁省人化﹂を目指すという。本気で変えるため目標は﹁生産性を倍にする﹂その反省を踏まえ、今回は﹁既存多く﹁必要なものは必ず取り入れよ分たちでは気づけなかった視点も性をという目標を掲げた。﹁最初は生産新工場では﹁生産性倍を目指す﹂工場のコピーではなく、将来のものう﹂という思いで、実直にコンセプる作業は連日夜遅くまで続いた。自 I o T トに基づき施策に反映していった。想とのギャップを振り返る。外でした﹂と、高橋さんは当時の構取りにくい構造になったのが想定生まれた。﹁コミュニケーションが圭佑さんらを中心に始まった。り抜け動作を必要としない動線、︵国る安くておいしいお菓子を創造する造体制の構築も急務だったという。コンセプトづくりは高橋さんのも年が経ち、社会は想定以上モノを持ったままでもムリなく移ら約宇野泰生さん、保全課課長の若見 I S O 境を整備した。だが夢工場建設かや企業を目指します﹂から、﹁豊橋夢と、推進事務局として副工場長の新工場建設のプロジェクトリーダーを務めた、取締役・高橋通昭さん H A C C P の速さで変化を続けている。 10 づくりを見据えた新工場をつくる﹂ 2 6 0 0 2 割ほど上げよう、という話 3 れた。だが、その後も人気は衰えず、当時も喫緊の課題に応えつつ、で﹁働きやすい﹂環境を整えることは、現場で働く人々が﹁安全・安心﹂﹁新工場企画構想﹂で重視したのさんは振り返る。乗ってくれると感じました﹂と宇野指摘を受け、親身になって相談には﹁初回の打ち合わせ時点で多くののの成長が期待されたからだという。工場﹂︵以下、新工場︶ J M A C できる限り工夫を重ねて設備と環年に豊橋市内副工場長・宇野泰生さん工場﹂︵以下、夢工場︶と名付けらそのためり、生産が追いつかなくなった。ラックサンダーはとある国際スポー 2 0 2 2 2 などで知られる菓子メーカーだ。年に東京都世田谷区で創年には愛年に小平市へ本社と工場を移転。業し、年から製造が始まったブ知県豊橋市にも工場を新設した。 1 9 7 9 2 0 1 1 と決意。﹁まずはコンセプトをしっ Business Insights Vol.79 17 J M A C 1 9 5 1 5 9 6 2 1 9 9 4
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新工場企画構想から実現までの流れ・フェーズ 2 構想具体化：設備要求仕様の具体化、コンセプトに基づく施策（生産性、品質など）の具体化・フェーズ 3 立ち上げに向けた初期準備：工事、設備導入における課題管理、 SCM のオペレーション改革の構想検討 JMAC の・フェーズ 4 新工場運用準備：新工場稼働に向けたオペレーションの準備、関連情報システムの改革の構想検討支援範囲フェーズ 3 フェーズ 4 フェーズ 5 構想具体化立ち上げに向けた初期準備新工場運用準備新工場稼働前準備新工場企画構想フェーズ 2 フェーズ 1 2024 2023 えたいなら、倍ぐらいで考えない物事を考えていない証拠。本気で変という数字は今の延長線上でしかれない地震のために、毎日膨大な労なった。﹁何年かに一度あるかもしせた方が合理的だとの思いが強くを考えると、人がやるより機械に任た結果、モノを探す時間、運ぶ時間しかし運搬距離や工数を分析し割と、本当の変化は生まれない﹄と言が出ました。でも、ある人に﹃われ確かにそうだと思ったのです﹂倍は難しいと思っていました。で一方、宇野さんは﹁正直なところ策を講じたうえで、自動化による日のか？﹂。最終的には必要な安全対力をかけ続けるのは本当に合理的な 3 ︵高橋さん︶ 2 も数字を意識することで、なんとか判断し、導入を決断した。常的な生産性向上を優先すべきだとていきました。社内だけでなくメーカーとも話し合いを重ね、どうすれば達成できるかを真剣に考えるようになったんです﹂と語る。稼働までのスケジュールが年と非最大の課題は、新工場の立ち上げ・進めた協力会社との強固な関係性に支えたのは、プロジェクトを一緒にとなくアイデアを出し続けることり、適切な意思決定やあきらめるこ産性倍﹂という目標が判断軸となる。このときに、あらゆる場面で﹁生範囲にわたって検討する必要があにはオペレーションの改善など広ず、工程の改善や設備の改善、さら全社一体で取り組まなければならする体制づくりが、早期から求めらため、確実な計画と進捗管理を実行が高まって大きなロスを生む。そのが、検討が甘ければ手戻りのリスク定を前倒しで進めなければならないては、要求仕様の策定やベンダー選実に導入が決まっている設備についネックとなったのが設備の導入。確常にタイトだったことだ。とくに流の時間外労働に上限規制を設けた﹁物ほかにもトラックドライバーのらいやすい環境が整っていたのだ。れが多く、意図や考えを理解しても関係各社も夢工場建設時と同じ顔ぶちろん、ゼネコンやサブコンなどのもあったという。設備メーカーはもが停止し、原料や製品の出し入れがた。理由は東日本大震災で自動倉庫当初、導入には慎重な意見が多かっ原料倉庫の自動化もその一例だ。短期間でのプロジェクト推進をロジェクトはスムーズに進行した。期を乗り越えたことで、その後のプ苦笑いする。しかし、この困難な時んらは﹁地獄のフェーズだった﹂とらなかった当時を振り返り、宇野さ企画構想と同時に進めなければな工場として、太陽光発電の活用や地も着手した。また﹁環境に配慮した率化を図るなど、出荷体制の改革に待機時間の短縮や積み込み作業の効ラックの滞留時間を計測・可視化し、テーマとして掲げて取り組んだ。ト物流をどう変えていくか﹂も大きながっていく。できなくなる事例があったからだ。荷の流れが変化するため、﹁出荷の工場稼働により、夢工場を含めた出 2 0 2 4 2 なども徹底的に見直すことにつな年問題﹂を見据え、新につながっていった。結果、清掃の生産性倍を達成するためには、保全課課長・若見圭佑さんれた。 2 しやすさや機械切り替えの効率性 2 タイトなスケジュールをいかにして可能にするか実現したい、という気持ちに変わっ 2 12/4 稼働設備工事建築工事企画フェーズ本生産開始竣工生産設備着工建築着工設備発注建築業者決定 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 ・フェーズ 1 新工場企画構想：新工場のコンセプト検討と実現課題の明確化・フェーズ 5 新工場稼働前準備：コンセプトや目標達成度の評価と実現に向けた課題解決の推進 18 Vol.79
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YUR AKUSEIK A C ONSULT ING C A SE 3 下水の利用といった、持続可能性を整理整頓や設備管理に対する姿勢がいる、という意識が働けば、現場ので示す機会が少なかった。しかし、をし、具体的な成果や課題を数値た経験や学びは、着実に成果を生ん新工場建設のプロセスを通して得でいる。将来を見据え、重視した取り組みも積極的に取り入のコンサルティングを通変わってくる﹂と話し、見学通路の年月には新たに﹁イノベーションも併設し、観光客の誘致などで地域たなファン創出を図ること。直営店して地域とのつながりを強化し、新績管理チーム、原料における誤使用整備チーム、記録効率化チーム、実場の課長や係長も加わり、作業標準場プロジェクトだったが、次第に現当初は少人数でスタートした新工たという。コンサルティングの過程ンサルタントの言葉にも影響を受けいよう出し切る﹂といった、本コさらに﹁やり切る﹂﹁後戻りしな前になっている。議でも数字を用いた議論が当たりできるようになり、今では普段の会結果、必要な指標を次々と見える化取り組むようになったという。その慣化され、データ収集にも積極的にれる人が思わずワクワクするようなして働ける職場であると同時に、訪精神が込められている。社員が安心戦し続ける﹁ワクワク第一主義﹂の員一人ひとりが前向きな気持ちで挑﹁ワンユーラク﹂の考え方、そして社員が一丸となって仕事に取り組む﹁ユーラク社員の心得﹂には、全社でいくという。上げなどに今後も積極的に取り組ん剰スペースがあり、新ブランド立ちラボ﹂も始動。工場敷地にはまだ余じて、自然と数字を用いた評価が習経済に貢献したいと考えた。防止検討チーム、自主保全問題解決で何度も使われた﹁やり切る﹂﹁抜副次的効果にも期待を寄せた。れた。さらに大きな目玉は、悲願だった﹁従業員にとっても家族や友人に自高度化チームなど、複数のチームけ漏れなく﹂といったキーワードは、﹁お客さま用見学通路﹂の新設だっ分の働いている場所を見せられれが立ち上がっていった。宇野さんは工場﹂﹁ファンとつながる工場﹂とた。ねらいは﹁お客さまに開かれたば、誇らしい気持ちになると思うん﹁みんなで一緒に勉強させてもらっ次第に現場の共通言語となり、社員及ぼしていった。﹁言葉は発した瞬て、全体の意識改革にもつながりま保全課でも変化が見られたとい間に、自分自身がその言葉に向かっングする姿が見られるなど、小さなントも自分たちで担ったおかげで、の大きさ〟、つまり費用のマネジメ事に稼働し始めた。﹁今回は〝財布新工場建設において、建屋や設備などハードの改善はもちろん、その活動を通じての業務改善や人材育成が図られる、貴重な場でもあります。特に企画構想のフェーズは大変だったと思いますが、深い分析に時間を費やした分、その後何回と訪れるさまざまな意思決定場面でも、自信を持って判断・行動ができたと思います。今まで光が当たっていなかった出荷や物流の改革にも目を向け、改善を進められたことも成果でした。今回の経験が未来に向けた、より良い工場運営につながっていくことを期待しています。。有楽製菓の新たな挑戦場所へ ̶̶ は、今まさに始まったばかりだ。う。﹁保全の立場から積極的に意見て動き出すようなところがある﹂︵高気づきの積み重ねが、現場の成長にやりたいことがたくさんある中で何本靖（つじもとやすし）シニア・コンサルタント一人ひとりの思考や行動にも影響をを出していましたし、打ち合わせで橋さん︶さまざまな取り組みを経て、宿題が出されると、すぐに宿題ミーティングが立ち上がっていました。月から、新工場は無つながっていったと思います﹂︵若判断するプロセスも生まれました。年見さん︶その意味でも以前のプロジェクトよ必要なことを自発的に図面にマーキまた﹁数字で会話する﹂ことが当たり前のようになったのが、大きり、やりきったという感覚がすごくを優先し、何をあきらめるかを自らな成長だったと口をそろえる。こ強いです﹂︵高橋さん︶ 12 れまで現場では、なんとなく﹁良 C ONSULTA N T した﹂と話す。新工場建設のプロセスで得た学びを生かしていく 2 0 2 5 です﹂︵若見さん︶ 4 J M A C 2 0 2 4 い﹂﹁悪い﹂といった感覚的な評価社名、役職名などは取材時（2025 年 3 月）のものです。 Business Insights Vol.79 19 高橋さんは﹁お客さまに見られて新工場につくられたお客さま見学通路
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チームミーティングは、部署に向けてどんな能力が必要で、どんな活動を行うべきかなどを付箋に書き、模造紙に貼って可視化第一三共バイオテック株式会社目指すべき北極星は目の前「ニコニコ活動」が組織を変える 2018年に事業会社から生産機能会社へと大きな変化があり、新たな文化の形成を目指して企業活動がスタートした第一三共バイオテック（DSBT）。創業4 年目となる2022年に社長の命を受け、全社の風土変革が始まる。改革の進め方、基本構想、改革実行の経緯など、「ニコニコ活動」と名づけられた活動の経緯や成果を聞いた。第一三共グループのワクチン製造とバイオ技術の会社として 2018 年創業。ワクチン、バイオ関連医薬品、治験薬などの受託製造および試験、研究を受託。日本の公衆衛生、予防医療に貢献している。第一三共バイオテックの課題人材育成組織力向上業務効率化 Vol.79 20
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DAIICHISA NK YOBIOTECH C ONSULT ING C A SE 4 「100日改革プラン」の概要変化が激しいワクチン業界求められるのは組織の変革新型コロナウイルス感染症への対応としてワクチン開発・生産体制の強化戦略が閣議決定されたのが月。その後も続くワめられていた。一人ひとりが変化に思います﹂︵片山さん︶きを失っている人が多かったよう月には改革活動がキックオフし参加したのは年秋。同年が改革を支援する形で対応力をつけ、自発的に行動する。自分たちで変える組織風土にならなければ、この先、確実に起こる変化に対応ができないからだ。年夏、全社の風土変革を進めることになった。その足がかりとして品質管理部門の試験課た。職場の現状把握のため試験課スタッフの約半数に対してインタビューが行われ、問題点を抽出し共有する。その結果を踏まえて会議に自転を繰り返し、改革シナリオが決められた。﹁最初の調査で、車操業の組織であること、マネジ課は受動的で保守的で、社内でのの集合体です。そもそもひとつのとから、複数の文化を持った人々の㎝を動かす駆動力﹄と﹃継続のれたことは痛かったです。﹃はじめ巻き込むことはできなかった。決活動を推進しても全員を改革にフはいたが、少人数で組織課題解﹁当時はさまざまな会社の文化や常化の形成を目指しつつ企業活動を現在のとしてとなり、新たな文スタートさせている。識を持ち、組織として均一な教育なルールや業務の進め方に戸惑いした。スタッフは、コロナ禍も影響ツに関連すると取締役北本工場長という会社はルーツのながら奮闘しているという印象で﹁ケーションが希薄であり、うつむきしたかもしれませんが、コミュニ異なる母体︵会社・研究所︶がつ加減で歩く人が目につき、目の輝次の改革構想段階では、目指すた﹂︵青木さん︶ための慣性力﹄が課題と言われまし 1 年クチン業界の変化の激しさに対応から改革がスタートする。当時の様全体が変化対応力の不百合子さんが振り返る。﹁足や主体性に欠ける風土でした。存在感、発言力が弱い印象でした。企業文化が育ちにくい環境であるメントに問題があることを見抜かそれでいて通常業務の負荷が多く、は第一三共グループのワクチン製造とバイオ技術の会社複数の文化の集合体をひとつの企業文化に育てるを受けてこなかった人たちが新た年に創業。社名ものルーそれまでも問題意識の高いスタッていない状態でした﹂ことは間違いないと思います﹂品質管理部も同様で、とくに試験 J M A C 12 皆が手一杯で組織改革に手が回っ品質管理部長・青木百合子さんの片山通博さんは解説する。こうした風土は、 2 0 1 8 合わさり、さらに大量にキャリア Business Insights Vol.79 21 D S B T 採用した人員で構成されているこ取締役北本工場長・片山通博さんすべく、第一三共バイオテック︵以右の星のマークはスタッフが考案した北極星のマーク子を北本工場品質管理部長の青木 Small Win の積み重ねでいつかありたい姿（ビジョン）に到達できる。 Small Win の達成に向かって 100 日改革プランで実行。︶では、組織改革が求チーム改革活動実施計画 2 0 2 2 J M A C 2 0 2 2 3 Small Win! 改革プランを実行した組織 D S B T D S B T Small Win! Small Win! Small Win! D S B T 6 D S B T Small Win! D S B T 2 0 2 1 各チーム・課のありたい姿ビジョンチーム改革活動のコンセプト下、 2024 年度活動計画
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べき北極星とスローガンを次のように決めた。います。改革テーマは﹁試験課プロフェッショナル人財の育成﹂﹁細胞試験能力のパワーアップ﹂﹁ムダ・ムラの︻北極星︼・どこよりも信頼性の高い試験結果年是正による業務効率化﹂と決まった。月、試験課全員で組織開発運動こうした段階を経てをオンタイムで提供し、高品質のワクチン供給に貢献する。・どこよりも迅速に新規試験体制を﹁月、試験第一課でダーを務めている。﹁コンサルティングが入ると聞い年日改革プラン﹂がスタートて、最初は私たちの仕事ぶりがよし、同年三課が続いた。活動を続けるのはきついが成果実感する現場スタッフよい印象はありませんでした。その一方でコンサルのノウハウに興味があり、よいきっかけだとも感当事者である現場スタッフはどのよ験課プロフェッショナル人財の育じました。改革活動では、私は﹃試始まる。名称は愛着を持って笑顔成﹄を担当しています。それまではパスや育成の仕組みが存在しない状うな印象を持って改革に取り組ん況でした。その状況を改善するべで活動し、活動の結果で笑顔にな試験第一課・課長代理の齋藤晃試験者の将来像に応じたキャリア多さん。検体の採取、保管管理業く、試験者としてのキャリアやスできたのかを聞いてみた。務を担っているチームで副責任者キルを整理し、そのレベルごとに段れるようにと願い、活動の立ち上い、チャレンジを称えよう！︻マネジャー職のスローガン︼を担当している。階的に一覧化しました﹂﹁日改革プラン﹂ではじめの１㎝が動いたも周囲を巻き込み、全員で対応して﹁私自身が活動を牽引することよりる。チームごとに改革プランを設発的に動いてくれるのだろうと、そら一部の人員だけでなく、全員が自いくことを重視しました。どうした﹁︶させ日で目定し、実行したら標達成︵こはかなり気を使いました。活動を分析ではなく、しっかりと現状分析日でまた新たなや要因分析、目標設定など共通認識る。次のの積み重ねでいつかあるべき姿︵ビ実施するにあたっては、自己完結のジョン︶に到達するという進め方だ。を持った状態で実行に移すことでを達成する。こ月からの半年は、組織全体をどのように巻きます。改革を実施するにあたっては、スムーズに進められたと感じてい年込めばよいかがわからず、ムダにメンバーと議論、意見交換をして共﹁最初の時間を過ごしてしまった気がしま通認識を持って実行に移すことで各自が自発的に対応する体制がです。覚悟を決めてきたと思います﹂さんは微生物チームのチームリー試験第三課・主任の沼田喜弘ランを立ち上げて全チームでの活の㎝が動いた感触がありました﹂動にしてからは、まさしくはじめ 1 0 0 共通した回答が﹁活動時間がない﹂活動の難しいところを聞くと、日改革プラン﹂の実行であ改革推進の原動力となったのは献する。︻スローガン︼ニコニコ活動は現在も継続中だ。く思われていないのかなと、正直月には試験第二課、第 11 げメンバーで考えて決めた。﹁ニコニコ活動﹂︵通称・ニコ活︶が 1 2 0 0 02 12 3 ・ものごとの本質を見つめ語り合構築することにより、革新的医薬品およびワクチンの早期上市に貢 2 0 2 3 4 日改革プ 2 0 2 3 ︵青木さん︶試験課は原料受入れから製品出荷までの全工程を検査 5 1 0 0 1 0 0 S m a l l 1 S W 0 m i 0 a l n l W 10 i n 0 1 ・マネジャー職は率先してチャレンジし、皆さんと一緒に考え寄り添埼玉県北本市にある本社ビル 22 Vol.79
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DAIICHISA NK YOBIOTECH C ONSULT ING C A SE 4 れでも実行していかなれば北極星くことは正直とてもきついです。そ識を持ち、改革業務に取り組んでい﹁通常業務を抱えつつ、常に改革意の両立はやはり難しい。ことだった。通常業務と改革業務活動が始まっておよそ年が経った今、二人はこの活動を﹁やってよじました﹂︵沼田さん︶周りの理解が得られにくいように感改革業務にリソースを割くことへのの確保が難しかったのはもちろん、なかったため、開始直後は活動時間たと感じます。当初は問題の本質﹁以前よりチーム内の連携が深まっ寄り添いながら見守ってきた。てやる気。青木さんはその様子を課チームの心意気や雰囲気、そし﹁課題はまだまだ多く、改革半ばの展望、抱負を語る。進行しているなか、青木さんは今後いる者はもういない。順調に改革がえていく試験課。目の輝きを失って﹁生産計画における業務配慮がない大切だと感じました﹂︵齋藤さん︶して考えながら進めていくこともなど負荷を軽減できる施策も併行ます。そのため、通常業務の効率化﹁課題解決力やタイムマネジメント︵齋藤さん︶することができたと感じています﹂とができたことで自分自身も成長﹁多くの知識を学び、経験するこかった﹂と口をそろえる。風土改革でのサーベイの数値も各とているエンゲージメントサーベイループ全体で定期モニタリングしまってきたと感じます。第一三共グみても個々の試験者の存在感が高もレベルアップしました。外からなくなってきており、議論の仕方たチームもありましたが、それがにせまらない改革計画を立ててい拡げて取り組む予定だ。目指す北今後は工場全体でも改革活動をに必要な対応力、柔軟性をもっと継続的に行うことでワクチン会社常の業務に加えてこの改革活動を常に求められるところであり、通チン会社として有事への対応力はて取り組んでいきたいです。ワク一つひとつ地道に課題改善に向けですが、組織員個人の成長を促し、を優先する必要があったため、繁忙︵目標︶は達成できないと思っていため、十分な改革活動の時間を確保管理の成長につながったと感じま項目ともわずかながらですがアッ極星は以前より輝きを増し、輪郭がはっきり見えてきた。強化できると考えています﹂できない時期もありました。どうしす﹂︵沼田さん︶プしています﹂期は改革活動に割ける時間が限られ片山さんは、社内行事でスタッフの様子に変化を感じ、喜んだ。不確実性の高い環境下で組織が成長するには、組織のありたい姿を共有した上で、一人ひとりの意識や行動の変容を促し、周りの巻き込みや自身の成長を考えるように導くことが大切です。第一三共バイオテックの試験課では、マネジャー・リーダーが議論して設定した組織ビジョンを北極星として改革を展開し、共感する同志を増やしながら、組織と個人の成長を仕掛けています。全員が北極星の意味を考え、誰かと一緒に実現に挑む、その環境をつくることが全員参画の改革のキーポイントであると考えます。全体で取り組んだ組織てもコア業務︵生産品の品質試験︶チーム連携が深まりメンバーにもプロ意識が少しずつ改善が進んでいく試験コンサルタント﹁役員と従業員の対話会が開催さ石塚周太（いしづかしゅうた）れ、手上げ式で参加者を募り、試験課から多くの従業員が参加してくれました。彼らは自部署の置かれた環境、組織の課題を的確に把握し、自分はどうしたいのかをしっかり発信できる人が多かったと思います。また、工場の設備審査会でも例年にない多くの試験課員が投資設備の内容を説明してくれましたが、事前準備がしっかりできており、質疑にもそつなく答えてくれプロ意識を持ったスタッフが増 C ONSULTA N T てしまいました。それと組織全体に改革活動を行う文化が醸成できてい（上）試験第一課課長代理・齋藤晃多さん（下）試験第三課主任・沼田喜弘さん D S B T る印象が年々深まっています﹂社名、役職名などは取材時（2025 年 3 月）のものです。 Business Insights Vol.79 23 2
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日綜産業・岩間事業所の機材センター。建設現場で使われる足場などの各種機材が保管されている。左下は BCP について話し合う取締役から構成される「方針策定委員会」の様子日綜産業株式会社従業員の命を守って災害復旧へ実践を重ねて磨く「使えるBCP」大規模災害が相次ぐ中で重要視されるようになっているのが、企業などが緊急事態下でも事業を継続するための計画である「BCP（Business Continuity Plan）」。策定しただけで満足してしまう企業も多い中、日綜産業では訓練と計画のブラッシュアップを重ねている。「使えるBCP」はいかにして磨き上げられるのか、話を聞いた。 1968 年創業。建設、土木などの現場に必要不可欠な足場を中心とする仮設機材の開発、設計、製造、販売、レンタルを行い業界トップクラスのシェアを誇る。創業以来、自社製品に起因する死亡災害ゼロを続けている。日綜産業の課題災害時の安全確保復旧作業への貢献 BCP への理解の浸透 Vol.79 24
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NISSOSA NGYO C ONSULT ING C A SE 5 東日本大震災も教訓に災害復旧企業の自覚物資を積んだワンボックスカーを自災だ。岩間事業所︵茨城県笠間市︶ました。社員が安全に働ける環境を人間は生きていけないのだと実感し災害については、もうひとつ考えなければならないことがあった。建を策と二人なった。本社に設置された事務局を中心に、三脚での作業が進められた。サーバーの外部移管は費用対効果面でも合理的事務局はまず、全国の各拠点から災害時の想定リスクをヒアリングし、リスト化。優先順位を考慮しながら対策を考えていった。事務局メンバーを務める管理本部総務部総務課の城戸嘉浩さんが語る。﹁社員やその家族の命を守ることをに関する社内のノウハウはほぼ皆社会的責任を果たす、という原則に用を守り、最終的に復興支援により最優先に、雇用やお客さまからの信無。策定・運用作業については、整うことを目標にしています﹂週間で緊急復旧機材の出荷準備が基づいて対策を考えていきました。の支援を受けることと社員の安全面に関しては水や食料などの備蓄を用意したほか、全社で安否確認システムを導入し、災害発生時の安否確認をスマートフォンから迅速に行える体制を整えた。東日本大震災の際に荷崩れが発生した機材センターにも、新たな安全対策がとられた。事務局メンバーの管理本部総務部企画厚生課の髙岡朋子さんがこう説明する。㌔を超えるものもあり、落下すれば人命にも﹁資材の中には重さ関わります。通路に近い場所では積み上げの段数を低くして、奥に行くに従い階段状に高くなるように配置を変更しました﹂日々の業務に欠かせない社内システム用サーバーの被害対策にも取り組んだ。それまでサーバーは千葉管理本部総務部企画厚生課係長・髙岡朋子さんら運転して救援に向かった。して、水や食料のように普段当たり﹁社員の中には、親族を失った者もの取り組みを日綜産業が始めるきっかけになった出来事のひ前にあるものがひとつでも欠けるとの機材センター︵右の写真︶では、つくることが何より大事だという思いました。極限状態を目の当たりに年の東日本大震倉庫内や屋外に積み上げられた機材いが一層強くなりました﹂とつが、の一部が崩れ、復旧にカ月ほどを店は、輸送手段を失い孤立。小野大・後も各地で災害が頻発するは言う。ことが私たちの使命﹂だと小野社長状況下でも迅速に支援体制を整えるできる企業として、自社が被災したしい機材もある。﹁災害復旧に貢献造物など、同社でなければ運用が難た。橋脚の崩壊を防ぐための仮設構害のたびに復旧作業に貢献してき多くの機材を保有する同社は、大災設現場に必要不可欠な﹁足場﹂など要する大きな被害を受けた。仙台支 1 代表取締役社長︵当時は副社長︶は代表取締役社長・小野大さん管理本部総務部総務課課長・城戸嘉浩さん B C P J M A C それ以前から生産効率を高めるたしかし、この時点では年秋にスタートした。定・運用する取り組みが業務を継続するための中、緊急事態下で社員の安全を守り、 11 めのコンサルティングを行ってきた Business Insights Vol.79 25 B 2 C 0 P 2 0 B C P 1 0 0 3 J M A C 1 B C P 2 0 1 1
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日綜産業におけるBCP基本方針 2 被害の軽減を図り、自社の経営を維持する 3 供給責任を果たし、顧客からの信用を守る 4 従業員の雇用を守る 5 災害復旧貢献や地域社会からの需要に応える県千葉市の本社内に置かれていた人命（従業員・顧客）の安全を守る事務局を統括する専務取締役管理本部の土屋豊さんは、なる。ていくのだ。その意義を強調する。でディスカッションしながら確認し他の企業と一味違うのは、ここで満﹁発災当日から翌日にかけては、社﹁拠点の近くに住む社員を集めるとひととおり定められた。日綜産業が足して立ち止まらなかったことだ。員の安否確認や非常食の配布、家にて初めて気がつくことや、見えてく小野社長が次のように語る。ることがあります。訓練後にはそう計画されていても、緊急時に実際にの後は、復旧支援のための機材を出した情報を出し合い、出社できる状態なのかなど、訓練し荷できる体制を構築しなければなり帰れない社員が寝泊まりする場所のば意味がありません。災害が起きたません。全員が出社できない状況下確保といった動きを確認します。そらすぐに動けるように、トレーニンラッシュアップしていく作業をしてをつくっても、実際に機能しなけれグの反復が重要だと繰り返し伝えてでどうやって仕事を回すのか。機材をブきました﹂います﹂策定後はそれを全社に定着させるたこういった点を、一つひとつ議論しはどのような手段で連絡するのか。都度柔軟に見直されている。たとえ計画と現実とのギャップは、そののめの各種訓練が行われている。事務ば機材の輸送に必要な燃料は当初、うち、当初の計画では考慮しきれてこうしたシミュレーションを行う討していく中で、安全面やコスト面が考えられていた。しかし詳細を検自社で設備をつくって備蓄すること発電装置などのバックアップ体制が社外のデータセンターであれば自家電源供給が止まれば停止しますが、﹁本社内のサーバーは停電でビルのることになった。確認なども定期的に実施。こうした座学だけでなく、災害時の避難経路の確認や、非常食や備蓄品の在庫合格するまで続けられた。長の強い要請もあって、社員全員がわれ、﹁導入編﹂については小野社勉強会後には﹁理解度テスト﹂が行れている。災害後に設置される﹁対策本部﹂を中心に﹁救護班﹂﹁情報収集班﹂﹁物品統制班﹂などの班ごとに分かれ、それぞれの行動を机上を改善するための貴重なデータにのため現在は、普段から取引のあるから現実的ではないことが判明。こいなかった課題が浮かび上がってく整っているので、災害時のリスクを基本的対策に加え、事業継続に主眼 2 週間後といったタイムスパンを想 1 定したシミュレーション訓練も行わ 3 ることもある。これらは、の考え方や実際﹁意識醸成勉強会﹂を開催。ていきます﹂︵髙岡さん︶ B C P 局メンバーは全国の拠点をめぐってこうした方針のもと、を運搬するトラックのドライバーに﹁せっかく時間とお金をかけて計画 B C P とは何かという説明から始まり、同社における低められる。コストもかかりますが、を置いて災害翌日や週間後、 ∼ の行動手順などを確認していった。システムが停止した場合の被害を想が年夏までには、 2 0 2 1 基礎的な事項を網羅した B C P こうして事業継続訓練を重ねながらをブラッシュアップ的だと考えました﹂︵髙岡さん︶定すれば、費用対効果の面でも合理が、社外のデータセンターに移管す B C P B C P 1 B C P B C P 専務取締役管理本部副本部長・土屋豊さん B C P 大規模災害が発生した場合に東日本大震災発生直後の岩間事業所の場内。積まれた機材が崩れるなどの被害を受けた 26 Vol.79
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NISSOSA NGYO　 C ONSULT ING C A SE 5 社の周年に当たるので、そこに向本部管理統括部統括長の高橋誠さています﹂けてさらなるレベルアップを目指し生産部門の代表委員を務める生産輸送に優先的に協力してもらえるよんはこう語る。外部の運送業者と連携し、災害時のう交渉を進めているという。について﹁確実小野社長はによくなってきているけれど、また意見を吸い上げて会社全体に共有ところを取り入れたりしてきましだまだ課題がたくさんある﹂と道半ばであることを強調しつつ、会社とを通じていざというときにして真剣に取り組む意義をこう語った。﹁備えておくことで、社員は自分たちが守られていると感じ、安心できる。いて、﹃こんな災害があった場合どことが明記されています。これにつてきます。経営者ならば、絶対やっンゲージメントの向上にもつながっりますし、それは最終的に社員のエ幾多の壁を乗り越え、未来への確かな道標を築かれている日綜産業。その多大な労力の歩みに長年伴走させていただいたコンサルタントとして深く感動しております。BCP の物語は、一人ひとりの理解と粘り強い努力、そして何より「社員と社会を守る」という強い意志によって紡がれてきました。計画に魂を吹き込むのは、反復される訓練と改善サイクル。実践こそが BCP 定着の鍵であることを皆さまの姿が示しています。さらなる安心の未来を創り上げることを信じて、自走化への挑戦をサポートいたします。。こうした流れをより年からは社内の推進体制も強化さた。これまで部門ごとの取り組みが仕組みを構築していく必要があるとうするべきか﹄と事前に拠点長からておくべきことだと思います﹂シニア・コンサルタント社のれた。従来の事務局に加え、経営幹中心でしたが、今後は部門を横断ししたり、他部門の対策を聞いてよい部も参加して会社としての方向性をた一連のプロセスとしての決定する方針策定委員会と、各部門﹃社員を大事にしたいと考えている﹄相談が来るようなりました。管理職感じており、そうしたことも議論しも自分たちが社員の安全を確保する推進活動の要となる代表委員会が発ここまでの活動によって、社員のという経営者からのメッセージにな意識にも変化が見られるという。安役割を担っていることを理解して、ていきたいと考えています﹂否確認システムを使った訓練は導入真剣に対策を考えるようになった証大森靖之（おおもりやすゆき）変わってきた管理職の意識自走化へ向け続く試行錯誤当初、回答しない社員も一定数いた。に関わる活動はなのではないかと思います﹂足。定期的に会合が開かれている。橋脚を支え崩壊を防ぐ支保工。緊急復旧機材としての活用が期待される B C P その後、繰り返し訓練を行った結果、現在では事前通告なしの訓練にも関年夏で年目。現在は、推進体制をさらに進化させるための検討が進んわらず、回答率は当初より％超上でいる。土屋さんはこう説明する。の支援を受けな昇し、大部分の社員が応答するよう﹁今後はになった。城戸さんはこう語る。という言葉自体をくても、﹁当初は知らない社員が多かったのですが、きるようにしたい。現在、自分たち体制づくりを目指したカ年マスサイクルを回せるの手ででは、緊急事態下で今では﹃自分自身の生活にも関わる弊社のタープランを策定する作業を進めて年は弊います。年後のは各拠点長は本部の指示を待たず、 C ONSULTA N T 強固なものにするために、推進チームから上がってき﹁代表委員の活動を通して、現場の 60 日々の実践や訓練を通じてを回すことで磨かれてきた同生産本部管理統括部統括長・高橋誠さんこと﹄という意識が生まれています。 B C P 社員の安全確保のための判断を下す 3 2 0 2 8 の代表者が集まり日ごろの B C P 25 2 0 2 5 の活動を自走化で B J C M P A C B C P B C P B C P B C P P D C A 3 社名、役職名などは取材時（2025 年 2 月）のものです。 Business Insights Vol.79 27 B C 5 P P D 2 0 2 3 B C P C A
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（左から）生産技術部主席部員・橋爪悟さん生産技術部担当部長・酒匂良和さん千葉工場生産管理部主席部員・大園侑利さん住友化学株式会社 SMDGで実現する工場DX 改革 ∼経営と現場をつなぐ全体最適志向∼ 化学業界をリードし続ける総合化学メーカーの住友化学。全国にある各工場ではデジタル技術を駆使した変革を推進しているが、より経営に貢献する活動へと進化させるのが課題だ。2024 年6月に公表されたスマートマニュファクチャリング構築ガイドライン（SMDG）の有効性に着目し、まずは千葉工場で取り組みが始まった。個別最適ではなく全体最適フィロソフィに深く共感は現場課題を経営課題に紐づけ、俯瞰した視点からのアプローチ領域の生産性向上︶かが望ましい。住友化学も︵デジタル︵事業競争力︵新しいビジネ D X D 4 3. X 2 0 . 0 のひとつであ D X 1. 0 年から推進し、石油 2 0 1 9 場ではを活用した活動も化学製品事業をメインとする千葉工組みを﹂と呼ばれる取りる﹁ Digital Plant している。スモデルによる価値向上︶へと進化の強化︶、ら始まり、 D X 1. 0 D X 年度よりスタート。これはを単なる技術導入に留めの勉強会を経て、生産の姿を設定するといのフィロソフィに深く D X ﹁住友化学はつの事業部門﹁アグロ＆ライフソリューション部門﹂考えています﹂と話す。くリファレンスとして活用できると最適化を導くためのあるべき姿を描鑑み、工場を中心とした事業全体の産部門がそれぞれの置かれた状況に目指す方向性とも親和性が高く、生共感しました。これらは、私どものう況に応じたはなく全体最適、自社の置かれた状技術部の橋爪悟さんは﹁個別最適で全体最適を目指すものだ。ず、経営課題と現場課題を結びつけ、工場の 2 0 2 D 5 S X M D G S M D G S M D G 4 ＆モビリティソリューショ I C T S U MITO M O C H EMICA L スマートマニュファクチャリング構築ガイドライン（SMDG）の実践 28 Vol.79
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大企業から中小企業まで、スマート化プロジェクトのリーダー役を担う管理職と経営層の手引書にソリューション部門﹂﹁エッセンシャン部門﹂﹁アドバンストメディカル指す。生産技術部担当部長の酒匂門の情報を整流化して全体最適を目グチェーン︵下図︶を整理し、各部さこうル＆グリーンマテリアルズ部門﹂がでは製造業にもそれぞれ特徴があり、異なる。製チェーンと組み合わせて整理できておける生産部門の役割を事業全体の良和さんは﹁品特性や市場環境の違いから、課題います。つのチェーンで構成され事業において、経営課題と現場課題品やプラント設備にも共通する基盤るものづくりの全体像は、異なる製は期待する。﹁このガイドラインと視点から課題の洗い出し、施策を立設備の運転計画も考慮し、製造コス技術的な議論にとどまらず経営側で、費用対効果を明確に意識できる。を使うと、目線としても認識が合いやすいのが案したかった。何をどう取り組めば現場課題が経営す。われわれ現場からの提案が経営門に対して提案できるようになりまな生産計画の構築を工場から関連部しているという。く、事業部門にも広げることに期待の活用を生産部門だけの活動ではなメリット﹂と話す。また、課題に紐づくのかを整理できた﹂と語る。施策への取り組みを課題に紐づき、事業競争力を高め、にどうつながるかも整理で強靭なものへ転換する施策として説住友化学・千葉工場の変革は製造業の未来に新たな可能性を示し、業やきたという。﹁ガイドラインがあれば、明できるはずです﹂︵大園さん︶界全体の変革をリードするモデルができる土台があることは大きいで関連部門と目線がずれません。議論ケースとなるだろう。 S M D G あり、製品を製造するプラント設備も共通ではない。そのため、各個別を紐づけるための考え方の土台となとして活用できます。この全体像を皮切りにそれぞれの製品で機能間の連携、チェーンの最適化など個別の検討が可能になります。それにより製造の部分最適に陥らず、大局を見また、石油化学製品の製造を行う千葉工場はも課題だ。﹁当社が喫緊の経営課題がどうつながっていを活用したいと橋爪さん待しています。その結果、生産部門掲げるカーボンニュートラルへの取 S M D G 生産を行う﹄といった、より戦略的 G X トの全体最適を志向した環境配慮型におけるは俯瞰した視点でのアものづくりの全体プロセスの最適化を目指す前提として、最適化の対象とするプロセスの全体像をチェーン連鎖の構造で整理したものるのか、ひとつずつ見ていけば、おプロダクションチェーンのずと答えが見えてくると思いまサプライチェーンり組みの﹃責務﹄と﹃貢献﹄の両面に原材料を加工し製品に仕上げる工程連鎖おいて、温室効果ガス排出量の多いエンジニアリングチェーンプローチが可能になる﹂と確言した。技術情報を訴求する業務連鎖す。材料は揃ったので、アクションサービスチェーン当工場が果たす役割は大きいです。「サービス」を中心とした業務連鎖推進の指揮をと千葉工場でる大園侑利さんは﹁製造現場の個別「もの」を中心とした業務連鎖 S M D G 据えた全体最適につながることに期現品管理に移す段階ですね﹂︵橋爪さん︶生産準備工場は従来、安全・安定操業のもと、アフターサービス課題の最適化に留まらず、生産計画工程設計ではシス酒匂さんは﹁テム化のレベルまで言及しているの商談与えられた生産量を確保することがニーズ探索求められてきましたが、﹃動力用役開発・設計データの流れを整理し、全体最適の情報発信を含むプラント操業に関わる一連のマニュファクチャリングチェーンの全体像に落とし込み詳細化、加えて T K O P D I O 今後は、全工場への横展開はもちろん、個々が抱える課題に対してもすね﹂と大園さんは話す。社名、役職名などは、取材時（2025 年 3 月）のものです。 Business Insights Vol.79 29 リユース需要予測納品物流量産・製造品質管理製造生産統制リソース確保る〝参考書〟が必要だったという。工場の役割を「指示どおりの生産」から「事業戦略と連携する生産」へと進化させる大きな変革が始まる千葉工場調達 S M D G D X S M D G 戦略的な生産計画の構築を全工場に横展開していく 4 供給計画 4 D X K G I では、つのチェーンで構成されるマニュファクチャリン S M D G
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株式会社日本能率協会コンサルティング代表取締役社長大谷羊平（おおたにようへい） 1993年、早稲田大学政治経済学部政治学科卒。同年、日本能率協会コンサルティング（JMAC）に入社。大手・中堅を含め、多数の業種業界における経営課題解決コンサルティングを支援。収益改革やBPR、情報システム構築、リスク管理やガバナンス改革など幅広い分野を支援している。 Vol.79 30
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産業界と共に未来を切り拓く「伴走型」のコンサルティング 6月に代表取締役社長に就任した大谷羊平。急速な社会変化の中で「産業界のために」という原点を掲げ直す。業界におけるJMAC の存在感や未来への視点について語った。う。そしてそれらは加速していくと伴う企業統合が増えていくでしょ効率化する。共同物流などはそのひ題を解決するために、個社を超えて手伝い﹂をするのではなく、業界課ならば、個々の案件で﹁飛び地のおに同じような課題があるはず。それたいと思っています。これは、お客もっと考え方に賛同してくださる方々に、﹁産業界から社会を変える﹂というでいかなければなりません。そして発展させ、より優秀な人に引き継い新型コロナウイルス収束以降、コンサルティング業界全体が好調な後のプロセス︶や制度・規程の統合さまだけでなく、コンサルタントをマートファクトリー化はもっとも得なってきています。生産現場のスジェクトを展開し始めています。でも、業界全体を変える視点でプロきます。最近は官公庁や農業の分野環境があります。それはやはり、現ショナルへと育て上げる企業風土とには、コンサルタントをプロフェッ︵など、広い領域での支援、提案を行っとつで、そのような取り組みも始め目指す方々にも同様です。われわれ予測され、私たちはりました。しかし各社がコンサルは力を発揮でました。意図的に業界構造を変えるは創業以来、おもに産業界において現場のお客さまと伴走意とするところですが、ているから。各コンサルタントが自も順調に成長してまいティング＋αの付加価値を打ち出すていかなければなりません。ことにも、しながら、課題解決をしてきました。ては﹁最適な使い方﹂をフラットにまた、業種を超えたさまざまな連携にも取り組み、お客さまの、業界分らしく価値を発揮しながら顧客課中、中で、私たちも存在感を強めなけれや領域への取りまた、組みは急務で、重要な支援テーマにを知っていただきばなりません。この﹁伴走型プロフェッショナル集団﹂設計・提案することが重要だと考え全体の課題解決のために、各方面の場での伴走型支援のスタイルをとっであることは、私たちの大きな強みは人間以上にできる領域えて成果を残すことにつながりま題と向き合い、お客さまの期待を超クトを進めています。のす。これはお客さまの組織づくりに年にな年に創業年続く企業であるためには中でまだ取り組んでいない先進的な取り組みを、いち早く自社でも取り組み、お客さまへの提案にも取り入れていくことも可能です。次の世代にしっかりとつなげるこありません。ですから、私の役割は本のコンサルティング企業はほかにりますが、このような歴史をもつ日チャレンジすること。心の中でいつづきで、人がやっていないことにの前に道はない僕の後ろに道は出来る﹀。先駆的なお客さまからの気光太郎の詩﹁道程﹂の中にある︿僕最後に、私の好きな言葉を紹介します。恩師から送られた言葉、高村年続くコンサ年を迎え、今年で私たちは、産業を変えて社会を変えることもミッションのひとつだとと。日本初のくないことのメリットとして、世の外部専門家とも手を携えてプロジェが増えています。今まで見つけられノウハウとテクノロジーの掛け算そのまま転換できるノウハウでもあが拾い、人間以を育てるスキームにもなっています。上に処理する。こうした技術の進化ります。そして、組織の規模が大きなかった課題をまた昨年、経済産業省と国立研究開発法人新エネルギー・産業技術総の影響かった範囲にも、のです。業務を単に力を広げていくことができると考えに置き替え作成を受託した﹁スマートマニュるだけではなく、人間がすべきことが有するノファクチャリング構築ガイドライン︶﹂はざまな現場の支援を伴走し続けてきたからこそ、オペレーション実態を私たちはオフィスや工場など、さまのガイドラインとして、多くの企業踏まえた提案が可能なのです。ウハウをもとに作成されました。﹁もに活用され始めています。の影響力を広げ社会に貢献する日本の産業界は労働力不足やなど、多くの課題に直面しています。考えます。たとえば社からある課 1 0 0 ルティングファームを目指し、よりも意識しています。自動化や省力化への転換だけでな 83 ︵ています。 J M A C J M A C 2 0 4 2 のづくりの現場を最適化する手法﹂オペレーション支援に強い現場を知る 1 0 J 0 M A C 題を相談されたら、それは業界全体 J M A C 1 0 0 の﹁見極め﹂が必要になってきます。合開発機構が立案し、で、これまで私たちだけでは難し J M A C を顧客支援にどう活かすかが重要な A I が A I に関しであり、お客さまとの信頼関係の構ます。 M & A 築はもちろん、優秀なコンサルタント J M A C P M I D X A I A I J M A C J M A C J M A C く、今後は、経営者、労働者不足に Business Insights Vol.79 31 A I J M A C J M A C S M D G A D X
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Business Insights Vol.79 2025年6月発行発行人：大谷羊平編集人：豊島涼子編集：杉山明日美柴田憲文ディレクション：中山真理子平野拓男（集英社アーツ＆デジタル）ライティング：島田ゆかり中原美絵子内山賢一小泉耕平吉岡名保恵デザイン：村松哉（DynamiteBrothersSyndicate）撮影：山田英博杉山明日美整理：木村舞子（Natty Works）校閲：寺薗かおる表紙イラスト：嶋田里英 Licensed by TOKYO TOWER 株式会社日本能率協会コンサルティング〒105−0011 東京都港区芝公園3−1−22 日本能率協会ビル7F www.jmac.co.jp © 2025 JMA Consultants Inc. 本誌の送付先情報の変更、ご意見・ご感想は、こちらで受け付けています https://dlabo.jmac.co.jp/bi 本誌の無断転載・複写を禁じます
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