ビジネスインサイツ79号

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• カテゴリ： セミナーガイド
• 作成日： 2025/07/06 23:48:12
• 要約：

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• 新たに定義された 「等級と役割」 す る た め、合 併 後 に ど う 変 わ る の な っ た こ と か ら、こ の 不 安 を 解 消 業規則や給与体系が変わることに に大日本明治製糖は合併により就 で き る だ け わ か り や す く、理 解 を の処遇を詳細にシミュレーションし、 ここで大事だったのが、 ﹁ 各社員 回って説明することに力を注いだ。 員が遠い存在になり、意思決定のス が る こ と で す が、現 場 は 部 長 や 役 す。これはリスク管理の強化につな 厳 格 な 決 裁 プロセ ス が 求 め ら れ ま ていなかった新たな試みでもあり、 た︵ 上図参照 ︶ 。両社ともに導入し 等 級 と 役 割 を 新 た に 定 義、整 理 し 献する﹁スペシャリスト職 ﹂にわけ、 スキルを生かし企業価値向上に貢 G3 班長 G2 班長代理 G1 部員 2級 1級 J M A C を明確にした組織づくり す る た め、 指 示 命 令 系 統 して、効率的に業務を実行 た。三井製糖は上場企業と 合において大きな課題だっ い も ま た、 人 事 制 度 の 統 で は な い。 企 業 文 化 の 違 や就業規則、評価制度だけ 違いがあったのは、給与 ションに直結するためだ。 の変更は、社員のモチベー 感を醸成していったのです ﹂ ︵ 太田 し、直 接 意 見 を 交 わ す こ と で 納 得 場社員の対話の場を意図的に増や 考えました。そのため、経営層と現 や意思決定の違いが課題になると ﹁ 人事諸制度の違い以上に、働き方 直接聞く場を設けた。 に 実 施。現 場 社 員 の 声 を 経 営 層 が ンドテーブル形式の座談会を定期的 ミュニケーション強化として、ラウ 交流を深めた。加えて、合併後のコ れの部門に分科会を設けて議論し、 生 産 部 門、管 理 部 門 な ど、そ れ ぞ 前の助走期間には両社の営業部門、 この懸念点を払拭するため、合併 の 意 志 は 明 確 で し た。後 は そ れ を の等級制度の導入に関しても会社 を 取 り な が ら 進 め た の で、複 線 型 経営陣と密にコミュニケーション 度の抜本的改革の内容については、 ﹁ 人事戦略とそれに基づく人事制 の各種資料作成の支援を行った。 また経営陣や社員に説明するため 門 家 と し て の ア ド バ イ ス を 行 い、 大きな課題となった 企業文化の違い をしていた。一方で、大日 子 会 社 で 非上 場 企業。三井製糖より規模が 小さい分、上長との距離が 合 併 後 の 抜 本 的 改 革フェーズで 接役員とやり取りする場 が 重 複 す る 問 題 が 発 生 し た。そ こ 合 併 に よ り、管 理 職 ポ ジ シ ョ ン もっとも苦労したのが、 ﹁ 複線型人 面が少なくありませんで で、幹 部 職 以 上 は 組 織 の 管 理・ 運 ﹁ 大日本明治製糖では、た し た が、 三 井 製 糖 だ と よ 営を担う﹁マネジメント職 ﹂と専門 事制度の導入 ﹂ だ。 りフォーマルな承認ルート、 とえば非管理職社員が直 近い組織となっていた。 重 複 す る 管 理 職ポジション をどうするか さん ︶ の ポ イ ン ト、運 用 面 ま で 含 め た 専 J M A C 本明治製糖は三菱商事の 保 秀 明 は い う。 給 与 体 系 は導入事例や制度設計上 ピードが落ちたと感じることもある 係長、チーフ 非管理職 G4 管理職 課長代理 5 級専門専任職 B A G5 3級 課長 係長・チーフ 班長 G6 部長 次長 さん ︶ のではないかと思いました ﹂ ︵ 細谷 1級 A の大久 1級 B 得られるまで何度でも丁寧に説明 2級 することだった ﹂と 3級 か全社員向けにシミュレーションを M1級 次長、課長 6 級専門専任職 課長 課長代理 G7 4級 部長 一般社員＝職能等級 4級 つ く り、全 国 の 事 業 所 や 出 向 先 を S1級 M2 級 G8 幹部職＝役割等級 M3 級 工場長、部長 5級 1 0 0 % S2 級 M4 級 G9 工場長 6級 スペシャリスト職群 マネジメント職群 役割グレード 役職体系 資格等級 新制度 現行制度 東京都港区にある本社ビル 14 Vol.79 
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