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第1回 DX推進に深刻な人材不足

  • DX推進のためのデジタル人材

毛利 大

神山 洋輔

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2021年9月、いよいよ日本にもデジタル庁が発足した。これまでも行政手続きは煩雑を極め、その非効率さを嘆く声が多かった日本。情報漏えいの防止など安全対策の精度を上げていかなければならないが、国の政策によって多くの国民はデジタル技術の恩恵を受けることになるわけだ。もちろん、民間の動きも今後はますます加速していくはずだ。

この連載では、DX推進の要となる「人材」について考えていく。とくに、ものづくりDX人材にフォーカスを当て、具備すべきスキル要件や育成の考え方を解説したい。

採用担当者の恐怖『デジタル人材を採用せよ!』

今や「DX」「デジタル人材」という言葉を目にしない日はないだろう。こんなエピソードを、あるメーカーの人事担当者から聞いた。

2年前にデジタルトランスフォーメーション(DX)に向けた中期経営計画が発表され、社長の号令でデジタル人材探しが始まった。人事は右往左往し、経営企画部門や現場を巻き込み、社内から優秀な人材の発掘を試みたが、自社内には適任者がいなかったのである。
そこで、鳴り物入りで某大手情報システム部門出身者を採用した。だが、半年たっても成果が出せず、社内の関連部署から不満の声が上がってきた。採用された人材は転職したいと言い出し、もはやノイローゼ気味である。さらに経営陣からは人事採用担当への批判も出始めた。
この話をしてくれた人は、「デジタル人材」の言葉を耳にすると動悸が激しくなるという。

この例では、採用担当者や採用された人物が悪いのではないということは指摘しておきたい。社内から疎ましく思われた要因は、別のところにある。

この事態を招いた盲点はどこにあったのだろうか。そもそもデジタル人材とは、どんな人であるべきか。どんな役割を担う人なのか。自社の経営戦略の中でDXはどう描かれるべきか。

この難問について経営陣は真剣に取り組んでいたのだろうか。また、他の関係部門の社員は、他社の動きやテクノロジーの進展に目を配っていただろうか。新しく採用され人にすべてを投げてしまっていなかっただろうか。

彼はテクノロジーに詳しくても、現場のことはまったく知らず、その会社のやり方にも精通していなかった。DXによって自社の変革が求められ、自社の強みを生かした「ものづくりDX」という未来図を描かなければならない。こうした問題に真っ向から取り組むには、半年前に入社した社員では荷が重かったのである。

世の中の動きやテクノロジーへの理解、それを熟知したうえで自社を変革していくのがデジタル人材である。だが、実際にはトップも経営陣もその解を持っていなかった。

2025年の崖を飛び越えられるか

「2025年の崖」という言葉を聞いたことがある方も多いだろう。これは、レガシーシステムを放置したままだと、4年後には「データの損失」やシステムダウンなどの「システム障害」が発生することを指している。

この「崖」というショッキングな言葉に、多くの関係者が危機感を抱いた。経済産業省の試算によると、この問題を放置した場合のトラブル数は現在の3倍、経済損失は年当たり最大12兆円※1とされている。「いまや国内で約2000社が導入しているSAP ERPの保守サービスの終了※2と、IT人材の不足という根深い問題がある」と指摘されている。
これらのことから、DXというと「基幹システムの刷新とITの分かる人材を活用すればよい」と思われがちである。だが、決して「DX=高度なIT活用」ではない。こうした考えを持ち続けていては、間違いなく「負けパターン」に陥る。

2017年に経済産業省が出した報告書の冒頭では、DXの未来について「あらゆる産業において、新たなデジタル技術を利用してこれまでにないビジネスモデルを展開する新規参集者が登場し、ゲームチェンジが起きつつある」と指摘している。つまり、最新のデジタル技術を活用してのビジネスの変革や業務プロセスの刷新、さらにいえばビジネスの創出が求められているのだ。企業は生き残りをかけたDX推進を進める必要がある。

だが、ここには大きな問題点が存在する。今ある老朽化しつつある既存ITシステムを対策しつつ、新たなビジネスプロセスをつくり出していくには、現場を巻き込んだ調整と刷新が複雑に絡み合うことになる。全社を巻き込む変革であるため非常に難問であり、経営者自身が関わるべき課題なのである。

※1 経済産業省『DX推進ガイドライン』平成30年12月
※2 現在は2027年まで保守期限を延長すると発表されている。

致命的な人材不足がもたらすもの

 世界最高水準といわれている米国でさえも、全労働者の3%※3にすぎないといわれているデジタル人材。対して日本は1%である。3%と1%の差なら、追い付けるだろうという楽観論者の声が聞こえてきそうだ。米国の全労働者は日本とカウントの仕方が異なるがおおよそ1億5800万人で、そのうちの3%の470万人がデジタル人材である。日本は全労働者5560万人の1%であるから55万人前後である。これは圧倒的な差である。
 デジタル人材を育成するソフトウェア関連の講座を開講している大学数は米国が117校、日本は29校である。この数字を見ただけでも、日本の前途は明るいとはいえない。近年、国を挙げてデジタル人材の育成に取り組んでいるが、「日本で名のあるデジタル人材は誰か」と言われても、たった数十人の名前が浮かぶ程度である。

 これでは、DXそのものが進まない。このままだと競合他社、もしくはレガシーシステムを持たない新興企業に負けることになる。テスラの動きはトヨタの危機感を促し、DX時代のCASE※4といった技術革新は同社のクルマの概念さえも変えた。新しい時代に合わせたビジネスモデルの転換が迫ららているのだ。VUCA時代のDXは企業存続の生命線でもあることは間違いない。

※3 ソフトウエアエンジニア、データエンジニア、開発者といったエンジニアリング関連の人材、コンサルタント、プロジェクトマネジャーなどを除く。
※4 Connected、Autonomous/Automated、Shared、Electricの頭文字をつなげたもので、新しい領域での技術革新がクルマ、ひいてはモビリティ社会のあり方を変えていくとトヨタは定義している。

DXの本質を見誤るな!

JMACは生産革新の分野で卓越したノウハウと実績を持つ。そこで、ものづくり企業の持つ強みを生かしたDXのあり方とデジタル人材のあるべき姿を提案したい。多くのベンダーやコンサルティングファームが世に問うているデジタル人材像とは根本的に異なるものである。経営戦略、チェンジマネジメントにも熟知し、DXを俯瞰できるJMACだからこそ可能な提案である。

ものづくり企業におけるデジタル人材には明確な定義がないのが現状だ。現状はデータサイエンティストやアナリストを重視する傾向にある。自社の経営戦略に沿い、バックキャスト思考でデジタルによる自社の未来を描ける人材が求められているにもかかわらず、技術偏重の人材になってしまっている。

ものづくり企業にフィットしたデジタル人材像が不明確なため、デジタル人材が身につけるべきスキルセットが見定まらないのが現実だ。当然ながら有効な教育を提供することもできていない。

DXの推進を担うのはデジタル人材に他ならない。今、「誰に」「何を」「どのように育成するのか」が早急に求められている。新たな企業価値を創出するデジタル人材に求められる要件と育成方法を次回以降で紹介していく。

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