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高橋 儀光
新価値創造マネジメントの新潮流

第8回 事業戦略での製品群の全体最適化

 前回は、開発の前提条件・基本戦略そのものが頻繁に途中変更する際に、どのようにして設計者や製造技術者のモチベーション維持も含めて、ものづくり現場の開発プロセスをマネジメントすればよいのか、その基本的な考え方について解説しました。今回はそれらの考え方に基づき、製品設計をどのように変えていくのか、その方法論について解説します。

「増え続ける都度個別対応」と「ものづくり競争力の確保」を両立させる固定変動計画

 新事業開発が拡販段階に入ると、顧客基盤を拡大・強化するために、さまざまな個別要求や仕様対応が求められるようになります。また前回紹介した事例のように、国の法改正・業界の規制の方向性が、これまで自社で考えてきた技術方式やシステム仕様と大きく乖離していくこともありますので、開発プラットフォームの構築が重要になります(下図)。

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 製品ランナップを拡充しなければ、拡販はおぼつかないものの、開発リソースは無尽蔵にあるわけではありません。増え続ける都度個別対応に、ものづくりの現場が追いつけなくなったところで、その事業の拡販の限界点となってしまうでしょう。この矛盾を解決するためには、製品"個別"の開発スピードアップや効率化を考えるのではなく、製品"群"の全体最適を考えることが重要になります。

 ここでいう製品"群"とは、今現在の開発済みの製品ではなく、事業戦略上必要なターゲット顧客や法規や業界ルールの変更などの事業環境変化によるリスクに備えた開発を含めて、将来的にどのような製品ラインナップを揃える必要があるのかという中長期の開発ロードマップ上にある製品のことです。

 たとえば、新事業開発の事業計画目標・年100億円の売上を達成したいときに、今現在の製品ランナップは非常に大型・大出力の装置だけなので重工関連のお客様にしか対応できないとします。さらに、ボリュームゾーンである自動車部品関連のお客様は、大出力は求めていないが、より出力精度の高い装置が必要で、その自動車のなかでも、いくつかの仕様が異なるお客様のセグメントに分かれるとします。また、将来的に業界ルール変更や法改正があった場合、今は市場といえるものは立ち上がってはいませんが、事業戦略のリスクアセスメントとして超小型装置の市場が一気に立ち上がる可能性があるとします。このように、中長期での事業拡大やリスクアセスメントを考えると、現行のF社向け仕様に加えて、自動車部品関連では大きくA社仕様、B社仕様、C社仕様の3つ、電子部品ではD社、E社仕様の2つ、新分野への備えとしてG社仕様と、全部でA〜Gの大きく7つの製品シリーズを揃える必要があるとしましょう。

 事業計画達成のために、必要となる製品シリーズを明確したうえで、それらの製品群を横軸に取り、縦軸には製品を構成する要素(対応必要な規格方式、製品の実装技術方式、製品モジュール構造、生産技術方式など)を取り、製品"群"全体としての一覧表をつくります。仮に製品構成要素が20項目あるとして、A〜Gの7つの製品シリーズで仕様がそれぞれ別物だとすると、開発要素は(縦軸の項目数:20)×(製品シリーズ数:7)=140テーマにも及びます。

 既存事業のこなれた製品の機能・性能向上の設計業務でも140テーマを同時進行でこなすのは大変なことです。ましてや、新事業開発における新規性の高い開発では、開発メンバーの頭数をいくら増やしても、技術課題の解決を図ることができなければ開発の完成度はあがりません。中長期の開発ロードマップとはいえ、技術課題解決ができる人をそう簡単には増やすことはできませんので、これだけの開発要素を全てやりきるのは物理的にも困難でしょう。そこで、この一覧を見ながら、本当にお客様にとって個別開発することが必要なのか、お客様の運用上はA〜Gの製品ラインナップで設計を共通化しても、まったく問題ないものがないのかを考えていくのです。

 ある電気機器メーカーI社の事例です。中長期で必要な製品ラインナップを分析したところ、全部で30種類必要であることがわかりました。そのなかに機器を充電するためのクレードルがありましたが、これを都度個別に30種類用意しようとしていたのです。お客様にとっては同じ会社の機器をリピートして買っているのに、充電クレードルが別の機種を買うと、前機種のクレードルが使えなくなるというのは不満でしかありません。このように、機種ごとの個別仕様はお客様にとって不必要であるものが存在しています。このような場合、お客様の運用には本来必要のないバラエティを探し、A〜Gの共通仕様として定義していくのです。この製品群全体での共通仕様のことをJMACでは「固定部」と呼んでいます。

 「固定部」に対し、お客様の運用上、どうしてもA〜Gで個別に用意しなければならない必然性があるバラエティのことを「変動部」と呼んでいます。I社のコンサルティング事例では、機器を使用するために業界ごとの電波法の規制があるため、それぞれのお客様の業界の法規制に対応した周波数帯と伝送方式は必須のバラエティでした。また、法規制上の制約ではなく、お客様固有の業務上どうしても必要な機能や操作画面仕様なども、その市場・お客様向けに拡販していくためには、必然性の高いバラエティとなります。

 このようにして、製品群全体を俯瞰しながら、お客様にとって本来は不要なバラエティを削減し、固定部と変動部をあらかじめ定義していくのです。これをJMACでは「固定変動計画」と呼んでいます。

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固定変動計画策定のポイントと、国際分業への応用

 このように固定部と変動部を中長期の開発ロードマップ上の製品群全体を俯瞰して定義づけしておけば、都度個別対応が必要となっても、あらかじめ開発した固定部に変動部を開発するだけで、そのお客様向けの製品構成要素にすることができます。つまり、最小限の開発リソースで対応できるようになるということです。固定変動計画を策定しておけば、中長期の開発ロードマップが途中で予期せぬ外部環境変化で大幅に変更になる際にも、バイパス案としての製品シリーズを規定しておくことで柔軟に対応できるのです。

 このように固定変動計画は新事業開発の成功確率を高めるうえで、非常に重要なものですが、実際にこれに取り組むことになると社内の反発が起こることがあります。それは製品群の全体最適は、製品個別最適とは利害相反するためです。このあたりの実務上で固定変動計画を策定する際に注意すべき点、また固定変動計画の実行に向けた国際分業のあり方については、次回解説します。

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コンサルタントプロフィール

高橋 儀光

技術戦略センター チーフ・コンサルタント

高橋 儀光

2006年 JMAC入社。新事業開発を専門とし、エレクトロニクス・半導体・情報通信・素材・製薬・食品まで、幅広い業種において実績を持つ。企業の固有技術に深く踏み込んだリサーチを行い、固有解を出すことをポリシーとしている。第65回 全国能率大会で論文「異分野からの技術的発想の導入による新価値創造マネジメント」が経済産業大臣賞を受賞(2014年3月)。『日経SYTSEMS』掲載「技術者も必見! ビジネス立ち上げの成功法則」(2016年3月号・日経BPマーケティング)など、多数の寄稿をしている。


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