第５回　開発・技術マネジメント革新大会

(2) 失われつつある日本の競争優位性とコア・コンピタンス
　 ビジネススクールにおけるケーススタディーの題材として、最近は日本企業が取り上げられるケースは殆どなくなってきた。日本の競争力低下を示す一現象でもある。
　　　・これまで日本が優れていた「低コスト」「高品質」なモノつくり技術は、米国企業のベンチマークの対象と
　　　　　なり、学ばれ、吸収され、その差はなくなった
　　　・最近ではコア・コンピタンスに関するケーススタディーが増えているが、日本の企業で過去に取り上げられ
　　　　　たのはソニーのウォークマンの新製品開発技術であり、比較的最近では花王がP&Gとの戦いということで
　　　　　題材とされているくらいである

(3) 事例研究―キヤノンの競争戦略
　 キヤノンとゼロックスの競争で、キヤノンは後発でありながら、勝者となった。キヤノンが新たなビジネスに参入するためにとった技術的リスクマネジメントの中で、可能な限りの模倣、ライバルのパテントの徹底研究、ゴールの絞込みとともにコア・コンピタンスをベースにした製品開発が重要な要素であった

(4) 技術のインパクト評価の重要性と評価手法の開発
　コア・コンピタンスで自分の技術の競争力を評価するとか、ベンチマーキングして強み弱みを比較するということはなされているが、アウトソーシングの際に問題となるのが、技術的なインパクト評価である。スイスのビジネススクールのIMDと一緒に研究を進めているCTI（Competitive Technology Intelligence）はインパクトを評価する手法である。CTIは以下のステップで進められる。
　　　1）目的遂行のために重要な手段として、特質・特性に影響を与えるかもしれない技術を明確にする
　　　2）重要性がもつ性質・特性を維持または改善するための技術的な可能性についてのランクあるいはレベル
　　　　　を明確にする
　　　3）競争のためのインパクトを決定する（BASE、KEY、PACING、Exploratory）
　　　4）競争相手を比較するためにベンチマーキングを利用する

(5) 戦略的なアウトソーシングのすすめ
　 　・技術移転とは、レディメイドの技術を提供者から利用者へ移すプロセスである。アウトソーシングは、R&Dの
　　　成果技術の利用者が提供者に、技術のカスタムメイドを委託し、調達するプロセスである。
　　・技術開発には、開発期間短縮、コア・コンピタンスの創造、イノベーションマネジメントといったことが求めら
　　　れており、アウトソーシングが有効である
　　・アウトソーシングを進める上で考慮しておく点は、外に出した自社の技術力を元に戻すことは難しい、開発者
　　　の自己完結型意識をどう乗り越えられるか、開発内容の流出といったことである
　　・アウトソーシングを成功させるには、自社の業界での存在位置が見極められている、指導的な地位を確保で
　　　きる、アウトソーシングを管理する組織・体制がある、競争環境と技術動向に敏感に反応する組織・体制が
　　　あることが重要　　　　　　　　　　　　

　開発マネジメント革新を「あたりまえ革新」と位置づけし、研究開発者が普段の実力を発揮すればよい開発ができると構想し、設計基準、設計ツール、部品技術、ネットワーク等の基盤整備と設計プロセスマネジメントやコストマネジメントについてダイレクトな支援活動を3年行い、開発期間短縮を実現した。
　　　 ・プロセスの整流化として、曖昧ゾーンへの積極的介入により、技術のブレークスルーを図る
　　　・要素開発から、企画、システム、設計、評価、量試における「基盤技術」の構築
　　　・仮想カタログやＱマップ、Ｃマップ、事前評価計画などによる見える管理

（２） 国の会社におけるR&Dマネジメント改革の推進
　国内の3年間にわたる改革活動の経験を踏まえて、英国の赴任先にてR&D改革活動を5年間にわたって実践。成功したかそうでないかには共通性がある。うまくいったケースは２つあり、一つはコンセプト作成が重要な商品企画、二つ目はツール導入であり、ほとんど担当者の手間がかからないのである。うまくいかないのは、ターゲットに曖昧性があり、自らが課題を発掘し、解決のシナリオを描くようなことを行う改善行為である。日本とは大きな違いがある。
　　　・商品企画革新、PDM導入、3D-CAD導入、解析技術力向上・・・成功
　　　・プロセスマネジメント改革、ロバストネス設計、コストダウン・・・うまく行かず

（３）改革活動からの考察
　通常のマネジメントの実践ではなく、改革活動を仕掛けることにより、英国人の考え方や行動の違いが見えてきた。これらのことを前提としたマネジメントが重要と考えられる。
　　　・Culture Difference。英国人は完璧に「BusinessとPrivate」「SocialとPersonal」を使い分ける
　　　・CorrectとIncorrect。「Individual ＆ Independence」というのが価値基準であり、全体の動きに安易に
　　　　は同調しない
　　　 ・Continuous Improvement。英国では継続した活動は苦手。Reset、Start again、Not invented Here
　　　　となる
　　　・Product Oriented Management。私は財務です、私はProduct Managementです、という定義で
　　　　Market valueがありmobilityが高く、いくらでも動ける。製品知識や技術よりも優先する。

（４） 開発へ向けて
１)コミュニケーションギャップを埋める
　 Communication Gapを埋めるには、効果的なことをやるというときに、やはり１人ひとりが実力を持っているかということが、かなり問われる。また、Country CultureとCo-Operate Cultureというのを、本当に分けて議論しないと混乱する。

2）組織的機能のGapを埋める
　 SpecialistとProfessionalの差をどうするかである。縦割りのSpecialistは沢山いるが、Professionalは数えるほどである。問題があるとマネージャーを増やそうとする。またImplementは苦手。これらを補完するか音が重要となる。

3）曖昧領域のマネジメントをサポートする
　 成果をレポートできない仕事はやりたがらない。曖昧領域の処置は日本人にしかできない。曖昧な状態の中から解を見出し、ボトムアップするというのは向こうの文化にはない。

（５）まとめとして
　これから国際的な協働開発をやろうというときに、やはりAllianceとか連合とか連結が重要になる。その中で、日本人のリーダーシップをどうするかの議論があるが、いろいろなGapを埋めていくエネルギーと、どうしてもやらなくてはいけないという胆力が求められる。英語力ではない。インターネットだけでは無理で、やはりFace-to‐Faceでお互いの腹を割る、ということを必ずやらないとうまくいかない。一方で、コンセプト構築力を日本人がどう作っていくか、Shared Leadershipのチームワークをどう実現していくか、というのは非常に大きな課題であろう。