KIメールマガジン『COMPASS』NO.116

2011年11月

2011年11月1日/NO.116


組織体制とマネジャーの役割



KIメールマガジン読者のみなさま

KIに取り組まれている、とあるお客様での出来事ですが、期が変わり、部内の人が大幅に入れ替わりました。
そしてある日、組織体制図を眺めていて、何となく不自然な組織になっていることに気が付きました。

不自然というのは、あるチームから見てみると、部長、課長、係長、主任が縦に一人づつ連なっており、担当者まで五階層が存在していたのです。

いわゆる数珠繋ぎ型の体制で、課長と係長、係長と主任の役割分担が不明確になっていました。

このような際にKIでは、まず実態を表現した体制図を描き、その上でそれぞれのマネジャーの役割を適切に設定し、責任範囲を明確にした上で、本人を含めて組織としてオーソライズします。

また、運用上の打ち手では解決ができない場合などでは、体制上の手を打ちます。
具体的には組織のフラット化などを図ることになりますが、組織のフラット化は過去にも多くの日本企業が導入してきましたが、職場のマネジメントが手薄になってしまい、その反省から元に戻すなどの揺り戻しもありましたので、慎重な見極めが必要ではあります。

個人的には前述のような、役割が適切に与えられていないか、もしくは役割を発揮する場面がないという、単に存在するだけのマネジャーが、多くの日本企業の組織で見られるようになってきたと感じます。

多くの職場で、マネジメント層が機能しておらずだぶついています。
これでは日本企業はスピードと効率性で、海外との競争に破れてしまうのではないでしょうか。

従来型の終身雇用制度をとってきた日本企業においては、部長などのマネジャーポジションは、若いころに安い給料で長時間勤務に耐えて頑張ってきたことに対する見返りとしての、いわゆる"上がり"ポジションだったかもしれません。

しかし、これからの中堅層の役割は、現場のマネジメントだけではなく、事業の有効性/効率性を一層高めるための、「事業改革のイノベーションを推進する役割」にあると考えています。

職場や日常での業務遂行力を高めること、
そして、イノベーションを着実に推進すること

KIは、上記の両方に挑戦することに意味があるのだと思います。

以上

(文責 柏木 茂吉)

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