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シニア人材

 2013年に改正高齢者雇用安定法施行が施行され、一般企業において原則全社員に対し65歳までの雇用確保措置の運用が義務付けられた。これまでは全社員に対する雇用確保義務は60歳であったので、5年間何らかの形での雇用期間が延長されたことになる。
 この前後より"シニア人材"という言葉がHRMの領域において頻出するようになった。ここでいうシニア人材とは一般的には上記の60歳から65歳までの社員を指すが、場面によってはその範囲を上下に拡大させていることも多い。
 シニア人材をキーワードとした検討は大きく3つの分野で行なわれている。1つ目はシニア人材の担当業務・役割、2つ目は処遇・評価、3つ目は活性化である。

 1つ目はシニア人材にどんな仕事、役割につけるかを検討することで、60歳までと同じ役割を担うのか、別の役割にシフトさせるのか、シニア向けの新たな役割を作り出すのかなどを、2つ目の検討事項である処遇との兼ね合い、若手社員への新陳代謝等を考慮しながら検討していく。
 2つ目の領域は、格付け、賃金、評価といったいわゆる人事制度の検討である。雇用確保により増加する人件費をどう捉えるのかがこの領域の大きな論点のひとつである。更には評価については、その意義や手間隙の観点から実施の有無をも含めた検討を行なう。
 3つ目の領域は、シニア人材が社内で活躍してもらうための働きかけであり、キャリア研修やの全体に対する働きかけのほかに、面談などの個人別の働きかけの仕組みの検討を行なう。

 これらの各論の検討の前に明らかにしておくべきことは、会社としてのシニア社員活用方針である。シニア人材活用の発端が法改正にあるので、この変化を会社としてどう受け止めるのかをまず明確にする必要がある。シニア社員をコスト増とだけ捉えると消極的対応に陥りがちであるが、中期的に見ると人口が減少する中でシニア社員の戦力化も検討に値する。現在の雇用確保策は定年退職後の再雇用がほとんどであるが、65歳定年を採用する企業も徐々に増えつつある。

(文責:伊藤 冬樹 チーフ・コンサルタント)

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