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ダイバーシティ(diversity)

 和訳は"多様性"であり、企業経営においては特に人材マネジメントの領域で"多様な人材の活用"、すなわちダイバーシティ・マネジメント」という概念で用いられることが多い。
 多様性には「目に見えるものの多様性」と「目に見えないものの多様性」がある。前者は例えば性別や人種、国籍、年齢などであり、後者は能力や価値観、信条、嗜好などである。これらを着眼点として一人の個人を多面的に捉えたうえで、他者との違いを考察することにより、その人の"個性"が明らかになる。ダイバーシティ・マネジメントとは、こうして把握した一人ひとりの個性の"違いを活かす"マネジメントのことを指す。
 このようにダイバーシティ・マネジメントは人材の多様性を前提とするからこそ生まれた概念である。そのため人材の同質性が比較的高い日本においてはそもそも概念化されにくいものであった。しかし近年、生産年齢人口の減少に伴う労働市場の逼迫や経営のグローバル化に伴う社員の国籍の多様化、ダイバーシティに関連する国の政策や法改正などを背景に、ダイバーシティ・マネジメントの推進を経営課題に挙げる企業が非常に多くなってきている。
 推進にあたっては、
①現状分析(社員インタビュー、アンケート診断、社員データ分析、関連制度・施策棚卸しなど)
②ビジョン設定(定量・定性両面)
③課題整理
④推進体制づくり(主管組織の設置、現場推進担当者の任命など)
⑤PDCAサイクル設計(管理指標設計、評価手法設計、年間スケジュール策定など)
を実施し、改革を推進するための基盤をつくりあげておくことがポイントとなる。
 とくにダイバーシティに特徴的なのは、改革の対象範囲が人事制度や教育体系、業務、組織風土など広範囲にわたることである。そのため、組織横断でリーダーシップを発揮できる主管組織の設置や、各職場での着実な活動を支える推進担当者の任命など、④推進体制づくりがきわめて重要となる。
 ダイバーシティは一過性のブームなどではない。先にあげた背景認識のとおり、現代の企業経営において避けることができない重要なテーマである。上記の改革基盤のもとに長期的視点を持って地道に、着実に取り組んでいくことが、ダイバーシティ推進の要諦であると言えよう。

(文責:大久保秀明 チーフ・コンサルタント)

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