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角田 賢司
コンサルタントが語るタイ製造拠点の実態と今後の方向性 
~困難な課題を解決する処方箋とは~

第4回 タイ製造拠点における仕組みづくり② ―生産性向上への処方箋―

 本コラムでは、製造拠点のアジア展開についてタイを事例として取り上げます。アジア製造拠点の実態や今後の方向性について筆者がタイ製造拠点を支援した経験から、拠点運営を成功させるための課題や処方箋を解説していきます。第4回となる今回は、タイ製造拠点における仕組みづくりとして、高い生産性を実現するための「生産性向上」のポイントについて説明します。

タイ製造拠点における生産性管理の実態

 タイの製造現場においても生産性は重要な管理指標となっていて、多くの企業で実際に管理されています。生産性を向上させる改善技術は日本と変わりませんが、タイにおいて生産性の向上を実現するのは日本以上に難しいと思います。なぜ日本より難しいのか、その実態はどうなっているのかということを整理していきたいと思います。なお、生産性というのは活用目的によりさまざまな指標が取られますが、ここでは人にフォーカスした「労働生産性」と設備にフォーカスした「設備生産性」について、その実態や向上のための処方箋について整理します。

労働生産性管理の実態

 労働生産性は時間当たり、あるいは1人当たりの生産量を示すと説明すれば、現場のメンバーは理解します。しかし、いざ労働生産性を向上させようとすると、改善が思うとおりに進まないのが実態です。

 労働生産性を上げるためにはメソッド(M)を変える、パフォーマンス(P)を向上させる、活用度(U)を高めるというMPUの3視点から改善を実施するのが有効です。そのために、人が作業している状態からロスを発見し、改善することになりますが、タイの現場管理者の多くが人の作業を見ていてもロスが把握できないようです。

 とある企業で現場の管理者とライン作業を見ていたときに、こちらから「ライン作業中の手待ち:編成ロス」を指摘しても、「モノが来る前の準備をしている、すぐに作業を始めるから......」というように、ロスとして認識しようとしないのです。ときには余裕のある(手待ちが多い)職場が従業員に人気があり、離職率が低い職場だと自慢する管理者がいることもあります。

 これらは極端な例かもしれませんが、少なくとも生産性の高い現場をつくるために、人のロスがどのようなものであるか、その見方を理解することと合わせ、人という資源を最大限活用することが大切なことだと認識してもらう必要があります。

 また、労働生産性を測定する指標を細かくし、精度を"高めすぎる"ことが問題を生じさせるケースがあります。下図は日本における労働生産性管理の指標構造の例です。少なくともこのような基本的な内容をベースとして職場ごとに管理指標を設計し、測定、問題把握、改善、効果確認に活用できるようにすべきでしょう。

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 管理指標については、各指標の定義や収集の目的など現場の人との共通理解が必要であることは言うまでもありません。少なくとも現地メンバーが理解できるように指標体系を整備し、継続して活用することが求められます。ところが、日本で活用している管理指標をそのまま現地に持ち込んでしまい、うまく活用できていない企業も存在します。仮に適正な指標が設定できていないと、労働生産性管理の意義そのものが崩壊し、指標を計算して本社への報告に使うだけの管理になってしまう可能性があります。また、あまりに複雑な指標にすると正しい実績を収集できず、正確性が損なわれる可能性もあります。

 グローバルに生産拠点を展開している企業において、グローバルで共通の労働生産性の指標を管理している企業もありますが、各拠点での管理指標の理解度・活用度については改めて検証が必要かもしれません。

設備生産性管理の実態

 設備生産性(とくに時間稼動率)を低下させるのは主として故障停止時間、段取り停止時間であり、ほぼ日本と共通の課題です。その実態について、日本との違いを以下に整理します。

【故障停止時間】

 まずは故障停止時間についてです。日本と大きく異なるのは、故障が発生してから復旧するまでの時間が長くなってしまうことにあります。複雑な設備になればなるほど、現地で保守ができないことが多いようです。そのため、日本から技術者が出張する、あるいは日本国内のメーカーに保守を依頼するなど、復旧に数週間かかってしまうケースに出会うことも珍しくありません。

 また、故障原因も防げたはずの劣化によるものが多いように思います。日頃から保全を行っていれば気づけるような微欠陥が放置されていることで、大きな故障停止が起こるのです。だからといって、微欠陥に気づいていないのかというとそうではありません。よく調べてみると、過去からわずかな異常はあったが、稼動上問題がないので報告しなかったということや、報告はしていたが後回しにされているということもあるのです。そのためにも、現場と管理者のコミュニケーションを強化する必要がありそうです。

【段取り停止時間】

 段取りについては、1回当たりの段取り時間を短くするという取組みが不足している現場が多いように思います。段取り停止回数を減らすために、生産順序を変更して高い時間稼動率を実現している現場もあります(勝手な変更を許すマネジメントにも問題があります)。

 本来は、生産順序の変更に先立って1回当たりの段取り時間を短くすることを優先して取り組むべきなのです。段取り時間を短縮するには、外段取り作業を明確にして同時並行的に作業をしなければならないことが多く、結果として作業方法が複雑になるケースがあります。この複雑な作業をしっかりと教え込む必要がありますが、一足飛びに理解させようとせず、まずは段取り改善の基本手順を押さえつつ改善を検討していくようにしたいものです。段取り改善については、その手順や範囲を明確にすれば、比較的早期に取り組める課題だと思います。

生産性向上を早期に実現するための処方箋

 生産性向上に取り組み始めると、生産量が増えない限り人や設備のリソースを削減する活動になります。日本と同様に生産性向上=人・設備の削減とならないように活動を進める工夫が必要です。

 生産性向上を実現することの意義、タイ人にとっての必要性などを事前に検討しておくことが重要です。くれぐれも人を削減するための活動としないようにしないといけません。職場の仲間が減ることに対する抵抗は日本人以上にあると心得ておくことが必要です。仮に少人化を進める場合は、人の活用方法について現場管理者と必ず合意して進めるようにします。

 また、人にしても設備にしても生産性を管理する指標の意味を正しく理解してもらう必要があります。指標を取ることが目的ではなく、その指標を見て、改善すべき点を明確にする、現場で事実を確認する、改善を推進する、結果として指標が変わる、という改善のサイクルを定着させていかなければなりません。指標だけを見て、直せというのはよほどできる管理者でなければ通用しません。意味を教え、改善の着想を与えるということを管理者のレベルに応じて実施することが重要です。

 改善を進めるときは、改善そのものを日々の仕事に組み込んでいくことも大切です。日々の管理業務+改善業務という認識ではなく、改善業務が含まれる管理業務にしていくべきです。改善業務を追加業務にしてしまうと一過性の取組みに終わることが多いのです。

 このような取組みを通じて、生産性を向上できる人材が育つとともに、改善できる人が管理者になっていくような組織づくりが必要かもしれません。

 今回はタイ製造拠点における生産性向上について、その実態と処方箋を解説してきました。次回は「品質向上」について、具体的事例を交えて整理していきます。

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コンサルタントプロフィール

角田 賢司

プロセス・デザイン革新センター センター長 チーフ・コンサルタント

角田 賢司

1998年 JMAC入社。IEをコア技術として収益向上のコンサルティングに取り組んでいる。これまでに自動車(部品)、化学プラント、樹脂成型、建材、食品など、多くの業種で収益向上の支援を実施してきている。支援テーマは製造部門も対象とした現場の生産性向上、品質向上をはじめとし、調達コストダウンや在庫削減など多岐にわたり、かつ複数のテーマを同時に展開、実行マネジメントの支援を行っている。現在は日本製造業のグローバル化に伴い、日本国内のみならず、日系企業のタイ製造拠点の支援として、生産性向上や品質向上の成果実現と併せ、マネジメントの仕組みづくり、ローカル人材育成を現地で実践している。海外製造拠点の支援に際しても単なる個人の指導ではなく、JMACのグローバルネットワークを活用(日本人と現地コンサルタントが連携)した組織的な支援を展開している。


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