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塚松 一也
研究開発現場マネジメントの羅針盤 〜忘れがちな正論を語ってみる〜

第17回 影響力発揮のベースは、信頼されること

イノベーションのドラマの始まりはいつだって、反対・抵抗にあうシーン

 これから進めようとしているイノベーションが画期的であればあるほど、斬新なアイデアであればあるほど、最初の提案段階では、周りの反応が悪いものです。イノベーションの定義からしてそういうものです。

 「従来から認識されている価値軸での改良改善や性能向上でなく、(それ以前は気づかれていなかった)新しい価値の創造こそが、イノベーション」というようなニュアンスがイノベーションの定義です。そもそも多くの人がその価値に気づいていない段階で価値を訴えようとするわけですから、周りの人にわかってもらえなくて当然です。逆に、最初から全員賛成という提案は、おそらくそのアイデアはあまりイノベーティブではないのでしょう、きっと...。

 イノベーションを連続ドラマに見立てると(?)、その第1回(第1幕)は、提案がなかなかわかってもらえない、受け入れてもらえないというシーンです。

 「うちの会社の上の人たちは、ほんと頭が固いんだから...」と嘆こうが、「どうして、こんなこともわからないの?」とわめこうが......、古今東西、そういうものです。

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 イノベーションの連続ドラマは、その第1回を経て、第2回目以降で少しずつ理解者・協力者が増えていって、最終回にはその新しい価値が社会・顧客に広く受け入れられたという局面に至って完結するという構成です。それはすなわち、イノベーションを担う人は、最初反対された(反対とは言わないまでも、理解されなかった)ことにめげずに、粘りづよく前に進めていくというガッツとスキルが必要ということを意味します。「ガッツとスキル」と言っている限り、それ以上深掘りしにくいですね。そこで、その正体を「影響力を発揮すること」と置き換えて以降の話に繋げたいと思います。

影響力発揮のベースは、信頼されるていること

 「誰が言っているかではない、何を言っているかが重要だ」と言われることがあります。発言者が誰かによる先入観などのバイアスに気をつけろという戒めのメッセージだと思いますが、そう言われているということは、「何を言っているかよりも、誰が言っているか」を気にするのが普通だということなのでしょう。多くの人の多くの場合、まず「誰が言っているか」を気にして、「あの人が言っているなら、きっとそうにちがいない」とか「あの人の提案なら、聞いてみる価値はありそうだ」という判断を直感的にしているはずです。だとすると、イノベーションを推進しようとする人は、仲間を増やすためには、まずは話を聞いてもらえないことには始まりません。影響力を発揮するためにも、まずは最低限の「信頼」を得ておかないことにはどうにもならないということです。

 影響力を発揮するためのひとつの条件は「信頼されている」ことですが、それ以外にもいくつかの側面である程度の必要条件があるように思います(下表参照)。

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 表の最初にある「信頼されている」は、誠実さ、礼儀正しさ、謙虚さ、約束を守る...、というようなことです。まず、基本的な信頼を得ておかないことには、提案内容がどんなにイケていても話を聞いてさえもらえません。まずは、基本レベルで人として信頼されていることが、影響力の発揮の前提条件です。

 加えて、「好意をもたれている」「本業の実力・実績がある」「見識・知見・情報がある」「周りと良好な関係を築いている」とような要素もあります(これらについては、次回以降に書くようにします)。

 よく「何をやるにしても、結局、最後は人ですね」と言われます。人物が大事という普遍的なメッセージだと思いますが、ことイノベーションに限って言えば、「結局、最初から人ですね」というのが的確だと私は思います。反対・懸念が渦巻く中で、影響力を発揮できる人はどういう人なのか、次回もひきつづきイノベーションの人間的側面について考えてみたいと思います。

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コンサルタントプロフィール

塚松 一也

R&D組織革新センター チーフ・コンサルタント

塚松 一也

R&Dの現場で研究者・技術者集団を対象に、ナレッジマネジメントやプロジェクトマネジメントなどの改善を支援。変えることに本気なクライアントのセコンドとして、魅力的なありたい姿を真摯に構想し、現場の組織能力を信じて働きかけ、じっくりと変革を促すコンサルティングスタイルがモットー。ていねいな説明、わかりやすい資料づくりをこころがけている。


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