第2回　マネジャーのあなたは、現場の高負荷状態を放置していないか？

　連載2回目となる今回は、受注型の開発部門でよく見られる現象を取り上げて考えていこう。この現象は必ずしも受注型開発だけでなく、自主的にテーマを決めることができるはずのコーポレートラボでも時々見られる事象であるため、ぜひ多くの人にご一読いただきたい。

「忙しいけどがんばろう！」は問題の先送り

　受注型の開発部門では、どうしてもお客さまからの依頼量が平準化しないため、仕事に繁閑が生じる。こうした場合、仕事が少な過ぎること（手が余ってしまう）も問題だが、仕事が多過ぎること（手が足りない）も問題になる。仕事が少なければ必然的に受注活動（営業）に努めるものであるため、マネジメント的には難しい性質の問題はなく、営業力の問題になる。マネジメント的に難しい問題となるのは、仕事が多過ぎる場合である。

　せっかく来た仕事を断るのは、お客さまとの関係上も好ましくないと思い、少し負荷的に厳しくても、仕事を引き受ける構図になりがちだが、これが"一時的"に"少々の負荷オーバー"であるならばまだよいが、"常態的"に"過度の負荷オーバー"状態になっている職場を見掛けることがある。

　それは「忙しいけど、がんばるしかないだろう！」とマネジャーが担当者を激励（？）しているような現場だ。中には、現場の負荷状況を把握しようとすることなく、あるいは"見て見ぬふり"をして、現実的でない仕事量を押し付けているマネジャーもいる。そういうマネジャーは「自分も上から言われたり、営業から言われたりして、困っている。君になんとかしてもらえると助かるんだけど・・・。ちょっと遅れてもいいから。」といった様子で部下に甘えようとしている。

　このようなマネジメントは、真摯なマネジャーの姿勢ではない。無理な仕事量を引き受けることは、そのときは一時的に上の人や営業の人に対してコンフリクトを起こさず"いい顔"ができる。

　しかし、無理な押し付けは、いつの日か現場で品質問題、納期遅延問題、メンタルヘルス問題などを引き起こしかねない。まさに"問題の先送り"をしていただけだということが、後になってさらに大きな問題となって現れるのである。

マネジャーの役割は仕事の選択と優先順位付け

　品質問題、納期遅延問題、それに伴うコストアップ問題は、結果事象としてはっきりと「問題として認識できる」という意味で分かりやすい例である。メンタルヘルス不調問題も、以前に比べて最近は認識されやすくなってきたわけだが、それらの問題事象の陰で、実はより重要な問題が進行していることを見逃してはならない。

　それは、現場の能力向上（業務改善）が進まないことである。現場の能力向上は、現場の担当者一人一人がその自覚を持って取り組まない限り、高まらない。現場を預かるマネジャーには、現場の仕事量を適量に保ち、現場が仕事の成果（いわゆるQCD目標達成）と、現場能力の向上成果（業務改善など）を、ともに得られるようにするマネジメントの責任がある。

　つまり、マネジャーは過負荷状態を放置してはならないわけだ。入ってくる仕事の中身を吟味して、受ける仕事と受けない仕事を仕分けること、つまり、仕事の選択と優先順位付けを行う役割を、マネジャーは自覚する必要がある。

マネジャーは中長期を大事にすることも重要

　マネジャーは、現場担当者に「忙し過ぎて、品質が悪くなった」「忙しくて能力向上・業務改善ができない」というような言い訳をさせるような高負荷状態にしてはならない。それでは、組織能力の向上が図れず、長い目で見たときに組織を弱体化させてしまうからである。マネジメントを担う人間の責任は、短期的な成果を上げることだけでなく、中長期的に組織能力を高めることにあることも、強く意識すべきだ。その意味で、「今さえなんとかなればいい。当面やり過ごせればいい」という考え方は、まっとうなマネジメントの姿勢ではない。

　組織マネジメントは中長期の視点を第一義にすべきである。現場で仕事をしていれば、「急げ」「今の仕事をしっかりやれ」という短期的なプレッシャーは周りからおのずとかかるものだ。

　いわば、偏西風のように現場にはいつだって短期重視の風が吹いている。現場を預かるマネジャーは「急げ」というような恒常風に乗っかったメッセージを発するのではなく、中長期を大事にするという別の向きの風をつくってこそ、現場マネジメントの意味があると考える。