 総ての費用は製品に負担させて回収する
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生産管理の目的は、「今の事業で利益を上げ、明日も継続して事業が営めること（事業継続の原則）」としました。今の事業で利益を上げるには、お客様に満足して頂くこととその対価としてお金を払って貰うことです。
生産管理は顧客満足が得られるように、「日程･時間軸を基軸に経営資源（人、物、設備、金、情報）を経営目的実現（利益を上げ、事業を継続･拡大させる）に向けて計画し統制すること」と定義して来ました。その計画･統制のための要件の第一番に、『“操業度の維持・向上”を図り、「損益分岐点」を引き下げること』を挙げました。
工場の生産能力は、隘路工程の能力に左右されます。この隘路工程の生産能力を最大限に活用する計画を立てることが、生産管理の第一の要件です。従って「操業度の設定」とは、隘路工程の生産能力を最大限に活用すると言うことです。
工場を運営するには、工場建屋や機械設備、それらを動かすための電気、ガス、水道、などの製造間接費と、作業者の給与、賞与、福利厚生費などの労務費が必要です。これら固定的に掛かる費用は、製品に直接消費される原材料や部品と違って、色んな製品に負担させて掛かった費用を回収することになります。
回収する基準は、その製品を作るのに掛かった工数（時間×人数）です。工数に操業時間当りの賃率･製造間接費配賦率を掛けて、労務費、経費を計算するのです。
「賃率＝時間当りの労務費」は、期または半期の設定された操業度を維持するのに必要な予想労務費合計を、予想操業時間で割って計算します。「製造間接費配賦率＝時間当りの製造間接費」は、予想製造間接費合計を予想操業時間で割って計算します。
つまり製品を作る時間が以前と同じ時間でも、操業度が計画時の予想より低いと時間当たり実際賃率、配賦率が高くなり、製造原価の労務費と経費が高くなるのです。
操業度を隘路工程の定時生産能力以上に設定すること、そしてその対策を実施することが、利益確保の前提となるのです。 |
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１．操業度の設定 |
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工場の操業度は、隘路工程の生産能力を最大限に発揮する水準で設定することです。年度計画で新製品を含む製品需要予測から販売計画を立て、利益計画、生産計画、工場損益と棚卸資産の予算編成へと展開します。
その際工場操業度が隘路工程の生産能力を越える場合は、�〇�間延長などで対応可能か否かを検討します。装置産業のように２４時間連続操業を前提とする場合は時間延長による操業度の増加は考えられませんが、そうでない企業では、需要予測に応じて時間延長を加味して操業時間を計画することになります。
時間延長の範囲を超える能力増強が必要ならば、�∪瀏�増強計画を立て、増強後の操業度を最大限に発揮させる計画とすることです。設備増強に要する投資額は、減価償却費やその他製造間接費の増加と以降の固定的な人件費の増大を招くことになりますから、賃率、配賦率を高騰させないためにも、生産能力増強以上の操業度になるように、生産計画量を調整することが必要です。
需要予測の量が隘路工程の定時生産量に満たない場合は、�“稜箏弉萋睛董壁兵�･品目構成）と販売体制（組織・販売方法）を変え、量の拡大策を実施する、�△修譴任睨�たない時は、隘路工程・他の生産能力（人、設備）を削減して固定費用負担を減らすことです。
工場の費用は、原材料や外注加工費など販売･生産量に直接比例して増減する直接費（生産量×単価）と、労務費や製造間接費のようにある程度期間固定的な固定費に大きく分類されます。
この固定的な費用は、その期間に生産･販売する製品に負担させることで回収する必要があります。この製品に負担させる方法が、製品を作るのに要した工数を基準に、賃率、配賦率･･･つまり単位時間当りの工場操業費用･･･を掛算して、製品製造原価として売上から回収するのです。
このように、操業度計画は工場損益に直接影響を及ぼすのです。 |
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２．賃率、配賦率の計算 |
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製品原価の材料費は、材料使用量に部品･原材料単価を掛けて計算します。労務費は、製品を作るのに要する工数に賃率を掛けて計算します。経費は、工数に製造間接費配賦率を掛けて計算します。
賃率とは、年度または半期間に発生すると予想される労務費（給与、賞与、交通費、福利厚生費、など）の合計を、予想操業時間･･･操業度計画で設定した操業時間･･･で割って計算した、時間当りの労務費単価のことです。
製造間接費配賦率とは、同様に予想される製造間接費（減価償却費、消耗工具器具備品費、水道光熱費、修繕費、交通費、通信費、事務用消耗品費、事務機器支払い費用、など）の合計を、予想操業時間で割って計算した、時間当りの製造間接費単価のことです。
製造間接費配賦率の計算に付いては、工数、つまり人の作業時間と作業人数で計算するのでなく、機械稼動時間と機械台数で計算する「機械時間当りの製造間接費単価」とする場合もあります。これは、少数の作業者が多数の設備や装置を運転する自動化工場など、生産能力の制約が人でなく機械設備に移っている場合に適用されます。
配賦率計算は、�々�数基準で製造間接費配賦率を計算し、工数で製造原価の経費を計上する方法。��機械時間基準で製造間接費･･･建物、機械設備、治工具費など大所は機械の運転に係る費用･･･配賦率を計算し、機械時間に掛算して製造原価の経費計上をする方法。�５ヽ�時間に比例する製造間接費は機械時間基準で、人の作業時間と人数に比例する製造間接費は工数基準で計算し、製造原価の経費計上する方法の三通りが考えられます。
正確を期そうとすると計算手続きと実績収集、対比が複雑になり返って解りづらくなりますから、手間と効果を考えて選択すべきです。 |
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３．原価差異の分析･･･製品製造原価計算と期間費用の差異計算 |
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予想労務費と製造間接費から賃率と配賦率を計算し、製品を作るのに要する工数と掛算して、製品別原価の労務費と経費を計算しました。期中の製造原価は、この予想労務費と製造間接費を工数基準で完成品に配賦（製品製造原価の労務費と経費）し、売上で回収する仕組みです。
しかし期中で実際に発生する労務費と製造間接費は、予想と当然違います。この実際と予想の差が、原価差異（差額）です。
原価差異の原因は、�〕汁曚伴尊櫃料犇氾戮琉磴�･･･操業度差異･･･、�∈邏隼�間･工数の違い･･･能率差異･･･、�Ｄ体�･配賦率差異、�な９膾弘曚裡瓦弔任后�
�〜犇氾拑弘曚蓮⇒汁曚茲蠅蘯尊櫃料犇氾�･･･生産量･･･が大幅に高い、あるいは低いことによる差異です。操業度が計画より高ければ差異は増加（＋）側に、逆であれば減少（−）側に出ることになります。
��能率差異は、計画時の時間･工数と実績時間･工数の差異のことです。ここで言う能率とは、計画時の時間･工数と実績時間･工数との比のことです。例えば、計画時に１００時間掛かる物として計画したが、実際には８０時間でやることが出来たとすると、能率は１２５％＝１００Hr÷８０Hrとなります。
期中の原価計算は、･･･予定原価計算方式では･･･１００Hr×予定賃率･配賦率で計算し費用計上しますから、実際時間８０Hrとの差、２０Hr分の利益が差額として出ることになります。逆に能率が悪ければ、その分利益が減少する形で差額が処理されることになります。
�Ｄ体�･配賦率差異とは、予想操業度と実際操業度の差、予想労務費合計や予想製造間接費合計と実際の発生、支払い、月割計算の違いによる乖離のことです。
操業度が予想より高ければ、実際賃率･配賦率は予定賃率･配賦率より低くなります。期中の製品原価の労務費と経費は予定賃率と配賦率を使って計算するので、実際よりも高く計算されて費用計上され、製品別利益は少なくなるように計算されます。
しかし実際は操業度差異の分、賃率と配賦率が低いので、期間損益としては予定で計算したより当然利益が多くなります。
逆に操業度が低いと、実際単価のほうが高くなり、期間損益は予定で計算したより利益は少なくなります。
操業度変化に応じた機敏な作業計画と予算の執行が肝要です。
�い諒９膾弘曚箸蓮∩犇氾�(生産量)差異と能率差異、賃率･配賦率差異の複合差異部分で、期間損益の利益に対して、プラス、マイナス複合した形で影響する部分です。
生産管理上は、年度計画、月次計画、週次計画，日々作業計画と、今の売れ筋と作業能率で順次詳細計画を立てて顧客要求に素早く対応すると同時に、月次損益、期間損益計画からの乖離を少なくするように、操業時間の調整、作業時間の低減と配員の適正化に尽力し、賃率と配賦率が予定より悪くならないようにすることです。 |
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