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14 計画を立てることは損益を決めること

目標、改善の計画・予算への反映 目標、改善の計画・予算への反映

計画を立てることは、工場の損益を決めることです。計画とは、"はかりごとを画策すること"ですから、これからこうしようとする意志(挑戦目標)と手段(戦略・改善施策)を明確に示したものでなければなりません。昨日の実績をそのまま積上げて、明日の計画が成り立つはずはありません。決して、明日は昨日と今日の単なる延長ではないはずです。

計画は、目標と改善を織り込んで立てます。売上目標(予算)は、販売実績、販売予測を加味した販売戦略(新製品、販路拡大、など)を数値化して立てます。次に生産計画は、販売計画を満足するための製造戦略(生産方式、管理方式、ほか)や改善を考慮して、仕掛・在庫量と生産量(操業度)を計画します。
販売計画で売上高を、生産計画で製造原価を、そして製造戦略や販売戦略の企画・立案にともなって販売費・一般管理費の細目が計画されます。これらは、つまり生産計画を立てることは、工場損益(売上−製造原価−販売費及び一般管理費=営業利益)を決めることになるのです。

工場損益は、確かに終って見なければ判らないものです。しかし、工場をどう運営し利益を出すのかの計画が無くては、皆の足並みを揃えることも出来ません。工場の全員に到達目標とその道程を示す生産計画は、道に迷わないための地図なのです。

1.販売計画による売上高予算の設定 1.販売計画による売上高予算の設定

利益計画の出発点は、売上高予算です。売上高は、層別された顧客別販売実績と需要予測、新製品上市時期と投入戦略、販路拡大戦略、などの見込から販売量を設定し、それに掛け率(定価通り売れない)を考慮した販売単価を掛算して計算します。
利益計画で売上が足りないとなれば、どのお客様に何時、どう言う戦略で販売量を増大させるのか、あるいは高級機種、新製品への移行を検討して、売上増大の施策の裏付けを持って計画することになります。
売上目標を達成するには、製品群別×顧客層別の目標とそれを裏打ちする施策が明確に関係付けられ、その施策を実行すれば成果が得られることを皆が確信を持って行動することです。

「それは無理だ。絵に描いた餅だ!」と思われるか、「何を当たり前のことを言っているのだ!」と感じられるかは、お会社によってまた人によって様々だと思います。
「需要は予測できても、(お客様を)管理できない」以上、立派な施策と言えど何の問題も無く推進でき、成果を易々と手にすることなどあり得ないと思います。
生産管理は販売計画や営業戦略の推進を前提に生産計画を立てますので、販売目標とその実現のための施策内容を把握し、期中の進捗管理・統制に努めることです。進捗管理・統制は、目標の達成状況と施策の推進状況の両面から別々に把握・評価すべきです。

2.生産計画による製造原価の計算 2.生産計画による製造原価の計算

生産計画は、販売計画と在庫計画を満足するように立てます。販売計画が当たらない、当てにならないから、生産独自に生産計画を立て営業に割当て販売を迫る例もあります。また、「営業の販売計画は生産に対する注文だ」として、販売計画通り作るから売り切れとする例も見られます。これらは、どちらにしても工場の運営を危うくするものです。
営業の予測精度の向上と生産側の生産期間短縮・受注期間短縮の、双方の改善目標と施策の整合性が問われるところです。

販売計画で売上高を決め、生産計画で製造原価を計算します。この生産計画は、販売計画と在庫計画を満足するものでなければなりません。
生産計画量に単位当りの製品製造原価(予定又は標準原価)を掛け算して、当期製品製造原価を計算します。単位当り製品製造原価は、〆猯組顱↓∀務費、7佝颪嚢柔されています。

〆猯組颪蓮∪宿蔽碓姪たり「材料使用量×材料単価」で計算します。材料使用量は、収率・歩留の改善を織り込んで設定します。材料単価は、資材購買の単価削減目標を基に設定します。単価の更なる引下げのために、材質を安い物に変える、形状を小さくするなどの設計変更改善は、年度あるいは中長期計画の改善項目に織り込まれます。

∀務費は、「生産時間×時間当たり賃率」で計算します。生産時間は、作業方法と生産工程編成改善を織り込んで設定します。時間当たり賃率は、ボーナスや福利厚生費を含む労務費の合計額を稼働時間(つまり操業度)で割って求めます。操業度が不安定で低いと高くなり、安定的で高水準の生産計画であれば、賃率は安く設定されるのです。

7佝颪蓮∪宿覆鮑遒襪里防要な工場の建物や設備、水道光熱費など、工場を運営するのに必要な費用(製造間接費)です。経費は、「生産時間×配賦率」で計算します。配賦率は、経費の合計額を稼働時間(つまり操業度)で割って求めます。経費は製品に直課するのが難しいので、生産時間に応じて、経費を負担させる考えです。

製造原価は、賃率、配賦率の設定を含めて、生産計画の量(操業度)に大きく左右されます。操業度の維持向上と平準化計画は、製造原価を決定することになるのです。
図:計画を立てることは損益を決めること

3.販売戦略、製造戦略による販売費及び一般管理費、製造経費の予算化 3.販売戦略、製造戦略による販売費及び一般管理費、製造経費の予算化

売上と製造予算を達成し利益目標を実現するには、そのための施策を推進することが必要です。施策を推進するには、費用が掛かります。製造に係る費用は製造経費に、営業や全体の管理に係る費用は、販売費及び一般管理費に計上します。
当然の事ですが、予算には売上を増加させる、原価を低減させる成果側を計上すると同時に、そのための施策を推進するのに掛かる費用も計上します。従って進捗管理は、成果側の達成状況と同時に、施策の推進状況を評価することが大切です。
原価が下がらないのは、何ら施策が具体化されていないことが多いからです。目標と成果、施策と進捗を対比して、同時に管理・統制することが予算達成の条件です。

さて、あなたの工場では予算はどう立てられていますか。目標と施策が表裏一体の関係で予算化され、進捗が管理されているでしょうか。目標だけが掲げられ、「どうやって実現するの?」が忘れられていませんか。

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