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電機・電子・通信:K社

企業概要

K社は近年急速に成長を遂げている国内大手の電気機器メーカーです。

活動の目的・ねらいと成果

 K社は創業から半世紀以上を経て、第2の創業と位置づけた経営全般の抜本的な刷新活動に取り組み、経営/事業戦略だけでなく企業理念そのものの見直しにも踏み込んだ改革を推進しました。社内のキーパーソンを巻き込んで定めた企業理念を、全社で1万人を超える社員全員に浸透させるために、研修やワークショップなどで対話を中心にした活動を展開しながら、社員の意識を高めるための各種制度・施策の実施など大小数多くの取組みがなされました。その期間は3年以上に及びましたが、その中でも人事評価をコア・ツールの1つと位置づけ、約2年かけて新しい企業理念に基づく内容へと抜本的な再構築を図り、毎年の全ライン管理職向け評価者研修を通じて浸透させていきました。
 人事評価制度は、良くも悪くも強力な意識改革ツールであることは確かで、K社での改革当初は、新しい評価基準に対して反対の姿勢を示す評価者も一定数見られるなど、改革に伴う摩擦が生じていたのは確かです。しかし、K社が他の一般の企業と異なる点として、とにかく愚直に改革に取り組む姿勢を重視していたことがあげられるでしょう。毎年数百人にのぼるライン管理職(評価者)全員を対象に評価者研修を実施し、部下にどのような成果を要求するのか、日々どのような行動を取らせたいのか、どうやって指導し育てていくのか、といった点について、新しい企業理念や事業戦略を踏まえて議論を深めていきました。最初は目立っていた摩擦も数年経つとコンセンサスが形成されてきていることがはっきりわかり、改革が進んでいることが実感されました。その分、評価のあり方に対する課題認識もより深く難しいものになっていきましたが、それ自体は好ましい変化だと言えるでしょう。
 企業理念の刷新とセットでの人事評価制度の再構築は多くの企業で見られる改革でしょうが、ねらいどおりに進展しないケースもよく聞きます。何をすべきかは個々の企業ごとにさまざまですが、K社のような愚直さも1つの解だと思われます。
 K社は事業の急激なグローバル化に伴い、日本人以外の社員にもグローバルで共通の価値観を共有してもらえるよう、今後は海外でも同じような愚直な取組みを推進しはじめています。


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